企业培训案例：浅谈宝洁品牌的力量

在参加了杭州企业内训之后，发现如果说品牌竞争是为了满足消费者的需求，那么竞争优势则来源于如何更好更快地满足消费者的需求。竞争是为了构建人们公认的、比竞争对手更有利的优势地位而进行的一场比赛，这场比赛的获胜者，将得到大于市场平均水平的回报。
　　我们的企业，要从经营“运气”转变为经营“能力”。在市场经济初期，很多企业抓住了一次偶然的机会，资本迅速扩张，但是这种前期优势却很少能传承下来，所以我们的很多品牌都如同昙花一现，在某一个时期很火，过了这段时期，就没人知道了。
　　长期保持相对稳定的市场占有率，就是一种能力。这是企业自我锻炼的一种素养，如宝洁品牌点石成金的能力一样，它可以从以往的经验中总结出普遍的规律，最后达到不断复制成功的效果。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
　　先驱进入市场无疑能带来强大的竞争优势。
　　18世纪中叶，李维·斯特劳斯(Levi Strauss)成功地把李维品牌的牛仔裤推销给在加利福尼亚闯天下的矿工之前，牛仔裤的产品概念在北美并不太普及。李维·斯特劳斯将牛仔裤成功销售给美国和世界其他国家，制造了一种流行趋势，并一直延续至今。
　　到了Wrangler及其他劳动布牛仔裤制造商进入市场的时候，李维·斯特劳斯已经建立起来了李维品牌牛仔裤不同特性的价值，而且这些后入牛仔裤制造商很难对美国人的牛仔裤概念重新定义。
　　从某种意义上说，正是由于消费者对李维品牌牛仔裤的这种特殊体验，使得李维直到今天还能成功地维持该品牌的竞争优势。在企业培训师吉宁博士的企业E-learning里有关绩效方面的课程很多，作为企业可以重视这一块的内容。
　　许多先驱品牌的产品销量一直凌驾于后入品牌之上，今天，可口可乐、Levi’s等许多品牌在它们各自的领域中一直保持着最畅销品牌的称号。有研究发现，假设先驱品牌的市场占有率为100%的话，如果这个先驱品牌突然消失，第二个同类品牌最多可以占有75%的市场份额。同样，第三个后入品牌最多占有60%的市场，其后依次是55%、48%、45%，我们可以看到第六个品牌进入者，尽管具有相同的吸引力，其市场占有率已不足先驱品牌的一半。
　　这一结果说明先驱品牌可以创造非常明显的竞争优势。为了到达先驱品牌的市场占有率，后来的进入者必须为此付出更多资源，包括广告投入、销售终端维护，或者更低的零售价格。
　　我国在计划经济向市场经济转变初期，很多品牌其实没有实质性的技术壁垒，也没有压倒性的渠道优势，仅仅是找到了市场空白点——当时的市场空白点很多，不像现在这样商品丰富、信息密集，一个空白点就可以创造一个企业，更新一个行业的经营环境。
　　但可惜的是，这批企业很少有一直存活到现在的，平均寿命不足15年!因为没有清醒地认识到自己的优势仅仅来源于先驱进入市场，所以盲目地肯定自我经营能力，最终被后来者超越。
　　而宝洁则为我们带来不一样的成功经验，这也是宝洁持续注重研发的原动力。现在，完全空白的商品市场几乎没有，各大生产商不得不将原有市场进行进一步细分，以求赢得局部先驱品牌的优势，比如说宝洁将洗发水分为柔顺、去屑、护理、直发等多个相对细致的领域。
　　尽管先驱品牌很容易主导产品市场，但仍有许多后入品牌实现了追赶和超越的神话。尽管卡尔·奔驰(Krel Benz)发明了汽车，但是福特汽车公司(Ford Motor)却长期领导这个行业。微波炉的发明者Amana恐怕没几人还记得，但后来者三星公司的微波炉产品却取而代之接管了这个市场;Star是安全剃须刀的先驱品牌，但宝洁旗下的吉列却成为这块市场最大的占有者;健怡可乐主导了由知名先驱品牌Lirsch创建的低热量可乐市场……后入品牌怎么能做到呢?
　　与新诞生的市场不同，成熟的市场拥有相对理性的消费者。消费者并不总是很清楚他们到底需要什么，接受现有市场信息是一个逐渐认知的过程。