企业培训案例：黄光裕案:留给我们的启示

上周，企业内部对对中层管理者进行中层管理培训，主题是探讨国美创始人的职业道德。可以看出，和物美、创维的案例相比，国美的传承危机有一个显著的差异：前两者的接班人均在公司内部产生，可以说是无缝对接；而国美则是创始人和职业经理人之间尚未达成默契，终至相互猜忌。
　　纷扰近两年的黄光裕案以这位中国首富面临14年铁窗生涯而落下帷幕。因此终审判决，由黄氏家族掀起的大股东、创始人与职业经理人之间的国美控制权大战基本上胜负可判。你完全可以想象9月28日的特别股东大会上天平将会倾向哪方。
　　一个首富如何沦为阶下囚的故事，加上一个失去自由的首富试图夺回所创企业控制权的故事足够吸引公众的眼球，也足够企业家群体的谈资与品味。可以得出，高层管理的重要性，在企业内部不光中层管理者需要进行管理培训，对于企业最高层和高层，同样需要进行一系列的企业管理培训，总裁班也是不可避免的，这样也许可以避免减少很多这样的结局。
　　抛开与官场腐败窝案的牵扯——这被普遍认为是黄光裕被拿下的导火索；也抛开黄光裕涉罪的具体案由——他的三宗罪名于法于情也不是没有可以商榷之处——起码，对于经济犯罪而言，“打了又罚”并未遵循中国人待物的常理。
　　除去这两个要件，黄光裕由盛而衰的故事，究竟应该给人们留下怎样的思索？
　　不妨再回看黄光裕家族挑起的控制权争夺战，黄光裕为了达到囹圄中遥控国美的目的，不惜让陈晓这样一个自己选中的职业经理人下台，甚至不惜拿国美的前途做赌注，做出“鱼死网破”的决绝姿态，其不可理喻可谓至矣。当然，作为一个优秀大公司的创始人，黄光裕以戴罪之身，悲壮离场，确实值得同情。但是，作为其假想中的“窃国大盗”，陈晓又做错了什么？对于一个公众公司而言，大股东、创始人的所谓控制权（特别是在已经确定其很长一段时期不能对公司行使有效领导权的情况下），与全体股东的利益、公司的利益乃至社会的利益到底孰轻孰重？
　　值得注意的是，近五六年来，中国商业在发展进程中悄然出现了一个令人欣慰的现象：那就是优秀民营企业创始人突遭罪责，失去领导权，但是由于传承制度安排的较好，企业继续保持良性健康发展。比如张文中之于物美，黄宏生之于创维。
　　而在早年，因为创始人意外获罪，企业随之垮台的案例，可谓比比皆是，比如牟其中之于南德；胡志标之于爱多；唐万新之于德隆，等等。创始人倒下，企业不倒，这是中国企业公司治理、企业文化、乃至商业社会进步的表现，值得肯定。本来，黄光裕之于国美，也属于这样的案例。但黄光裕非要图那个徒有虚名的控制权，掀起一场无谓的风波，险些将自己一手缔造的大船打翻。
　　和物美、创维的案例相比，国美的危机传承有一个显著的差异：前两者的情况是，创始人离去后，接班人均在公司内部产生，可以说是无缝对接；而国美的继任者是在公司资历甚浅的外部职业经理人，创始人和职业经理人之间尚未达成默契，终至相互猜忌。
　　这个细微差异，可以为黄光裕不理智的反击行动找到一定的借口，但是，反过来思考，如果黄光裕能够未雨绸缪，安排企业培训师提前培养、安排出内部的优秀职业经理人待岗，这场控制权的冲突是否会像物美、创维那样消弭于无形？
这恰恰是国美控制权问题出现的关键所在，也是黄光裕个人悲剧的根由所在。如众所知，在黄光裕身上有着强烈的“帝王情结”，这从其为媒介所感叹的豪华幽深的办公室即可见一斑。作为企业“帝王”，他所奉行的原则是，对内，所有人尽在掌控；对外，凡事皆可搞定。结果是，前者导致接班人缺位；后者导致自己终陷囹圄。
　　受中国几千年封建文化的浸染，企业家中有帝王心态的人不在少数，这并不为怪，甚至某种程度上可以说帝王心态是企业家披荆斩棘、创业成功的一个重要条件。但是，对于一个日趋成熟的商业社会而言，开放与分享是企业家做到持续成功必修的素质。
　　追求自由是人类最高的需求，中国社会由计划经济向市场经济转型，给了像黄光裕们这样的昔日草民通过做自己的企业自由驰骋的巨大空间。但自由不是绝对的，更非通过对别人的“专制”来实现。
　　人性的悖论在于，每个人心中都飞翔着民主与自由的天使，同时又隐藏着专制与特权的魔鬼。我们能做的是，尽力避免后者的绝对化。“夫唯不争，故莫能与之争。”少一些专横的帝王心态，多一些分享的市场精神，也许是企业家们需要从黄光裕身上所汲取的领导之道。