企业培训案例：人才管理是联想集团的管理核心

联想一如其创始人柳传志一样，带着浓郁的传奇色彩叱诧商界，柳传志一手培养起来的联想顶梁柱更为业界津津乐道。杨元庆、陈绍鹏、刘军、贺志强，短短十几年柳传志用自己的人才管理方式培养出一批虎将。正如联想总裁杨元庆所说：“人才管理是联想集团的企业管理核心！”联想，已率先领略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性显而易见，开始实施却并非轻而易举，联想又如何能做到呢？
人才管理：培养从“缝鞋垫”开始
柳传志有着自己认定的人才培养方法：缝鞋垫理论。“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。”
人才管理是一个循环持续的工程，其核心的理念在于：发现人才并培养他最后留住他！而联想正是在缝鞋垫的过程中评估、发现人才。鞋垫缝的好才能做裤子，而谁的鞋垫缝的好？谁下一步做鞋子而不是做裤子？通过发现潜能规划人才人生也是人才管理的重要组成部分，联想用自己的“缝鞋垫”理论一步步夯实自己的人才基础。
杨元庆便是在“缝鞋垫”的时候被发现。1988年杨元庆初到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部的经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支十分优秀的队伍，由于工作出色，后调到联想最重要的微机事业部做总经理，开始了自己的“做衬衫”生涯。在微机事业部，杨元庆带领一群人不断拼搏，使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又逐渐被委以重任。就这样，一步一步才登上联想集团总裁的位置，正式出师“做西服”。
人才管理时代更看重：让对的人在正确的时间正确的地点做正确的事！因此，人才管理的基础在于通过全方位的评估发现员工特质，看企业是否找到了企业需要的潜力人才，将其放在什么样的岗位上更能发挥其优势规避其短板？所以，联想一直在专注的评估发现每个人身上的潜能。
人才管理：教会“缝鞋垫”的人“做西服”
人才管理更为重要的环节是对人才进行专业化的管理培训，否则“缝鞋垫”的人将一直缝鞋垫，要使其能够“做衬衫”就需要给予其相应的培养，这也是人才管理过程中最难的环节，给予怎样的培养、如何有效培养？人才培养一方面体现于发现特质有针对性的培训、学习，但人才培养远不仅仅如此。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事并训练他搭班子。
人才管理：就是联想这样
人才管理英文是：Talent Management（TM），这一概念是2000年左右在美国被提出来的，并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、通用、李宁，已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国呈现大规模发展趋势。
人才管理的终极结果是连续的人才供应。联想是用自己的危机为代价意识到了人才连续供应的重要性，上世纪九十年代初，联想预测到自己的人才梯队出现某一年龄层的空白，这种情况可能会导致两种后果：一是五年之后，联想可能会后继乏人；二是五年之后，联想从观念上、从市场竞争上，联想可能会掉队。公司意识到了这一点后，便开始不断地把年轻人推到前面，用“小马拉大车”理论构建了自己完整的人才供应链。
人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程，而人才管理更强调人，而仅仅是功能实现，是通过人将人力资源的管理功能紧密结合在一起，形成人才发展的清晰脉络。而且，人力资源管理工作是人力资源部门的工作，而人才管理更强调HR部门与高层管理者共同的责任，人才管理是从战略角度思考人力资源工作，并且不仅仅是服从于企业战略而是成为企业战略的核心。