吉宁博士观点
在一家处于家族式管理阶段的民营企业，该公司董事长的女婿张先生留学归来出任总经理。张先生回到国内工作时间较短，他习惯于用国外的较高工作标准要求本公司的员工，经常采取训斥的方式与员工沟通，有位女员工还被训哭过。员工们对张先生产生畏惧，觉得他难沟通，主动拉开与他的距离。张先生分管部门的部分员工提出了调换工作部门或是辞职的申请。
其实，张先生是一位对自己要求严格的完美主义者，做任何事情都希望能够做到最好。归国回来不久加入这家公司，理想与国内现实的差距让张先生工作过程中有些急躁，工作方式不恰当让他与员工的距离越来越远。
经过之后有人委婉地提到这个问题，张先生很聪明地转换了工作方式，在工作中以表扬和激励为主，多给员工激励和微笑，很快得到下属员工的认同，拉近了与同事的距离。同时，公司的工作效率和效益得到了很快提升，工作氛围也越来越好。
在职场中，企业管理层与员工的合适距离与以下三个方面因素相关：职场管理者的领导风格、员工的个性类型和工作内容的性质。
第一，管理者的不同领导风格，决定不同距离。
魅力型管理者，无论在平时还是工作中，他们都能很好的处理各种问题，他们只需要做好自己就可以，管理层与员工之间的距离远近由管理层来定，他们愿意远就远，他们愿意近就近。
任务型管理者，他们动手做事的能力很强，但情商不太高，这类管理者最好和员工保持一定的距离，不能和员工过于亲密，否则会给工作带来障碍。
情感型管理者，他们的工作能力也许不是很强，但情商却很高，他们常常和员工打成一片，能对员工产生很强的感染力，使员工感到温暖并更努力地工作。
如果管理者不属于以上任何一种类型，工作能力和情商属于正常水平，因为机遇比较好，成为了管理者，这种情况下管理者就需要和员工保持一定的距离，但又不能太远，尽量做到平易近人、以德服人。
第二，员工的迥异个性，决定不同距离。
有些员工是过度依赖型，需要工作中管理层的辅导与支持，距离就需要较近，工作中领导层多给予培养和沟通；有些员工是自我完善型，遇到问题自我学习提高能力很强，距离可以较远，工作完成时及时检查、验收就可以；还有些员工是属于传统管理型，介于前二者之间，对部分工作任务能够独立完成，对部分工作任务需要上级的支持和指导，这样就需要根据实际情况把握合适的距离尺度。
第三，工作性质不同，决定不同距离。
有些工作属于简单劳动，可替代性强、重复性的工作，管理层只需要明确工作要求与工作标准，在工作过程中可与员工保持一定距离，让员工专心工作，不受干扰和影响，提高工作效率。有些工作是属于复杂劳动，研发型工作、创意型工作，需要管理层与员工近距离开展头脑风暴、多沟通、多讨论才能够共同达成工作目标。还有些工作是复合型的，某个阶段是标准化的简单劳动，其他阶段是较复杂的智力劳动，也需要管理层根据工作进程合理控制与员工的距离。
但凡是管理者，都要注意公私分明，并争取在“公平、公正、公开”的情况下打造一支团队：根据自己的领导风格、结合员工的个性类型和工作内容的性质不同确定自己与员工的恰当距离，提高工作效率，让距离产生“美”。
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