吉宁博士观点
对于招聘职位的定位不准、盲目定位和朝令夕改是造成招聘失败的先天性原因，在职位定位上的失误一旦形成，意味着后期所有的努力都已偏离了正确的轨道，南辕北辙的情况就很难避免了。
这是最常见的情形，企业在诸如要不要招聘某个职位、这个职位到底需要什么样的人、这样一个人应该给公司带来怎样的价值、该职位在怎样的条件和环境下能够为公司带来更多的贡献等重大问题上要么判断失误，要么含糊不清，要么畏首畏尾，要么急功近利，这些都是导致招聘失败的重大隐患。
我们说，一次成功的招聘是以需求定位的清晰为根本出发点的，决策的有效和坚定是后期执行的基本保证。在这个过程中，“三拍”现象是最常见的，也是最应该避免的。决策的时候“拍脑门”，一时兴起，头疼医头，脚疼医脚，则必然造成朝令夕改，进退无度；执行的时候“拍胸脯”，信誓旦旦，不做细致的分析和流程跟进，则其结果一定就会是“拍大腿”，悔不当初了。
具体来讲，需求定位的失误会有以下几种表现：
案例：公司销售下降，则一定是销售人员不得力，或者具体来讲，是负责销售的经理、总监或副总不合格或不努力，马上指示人力资源部门去找行业内的销售精英，希望该“大拿”到岗之后，公司的业绩能够有个大翻身。
问题点：销售业绩下降就一定是销售人员的问题吗？造成销售业绩不好的原因即使简单罗列，也可能有不下十种，是产品质量出了问题，还是消费群体发生了变化，是销售政策激励不够，还是市场定位不准确，如果这些问题不解决，即使再换10个人，恐怕也是无济于事。
案例：老板出去参加了一个销售培训方面的会议，受到了会上的忽悠也好，刺激也好，觉得培训是一个一试百灵的妙方；又或者和某个同是老板的朋友在聊天中，得知对方公司最近正在如火如荼地进行销售培训，结果销售人员士气大涨，业绩大增。于是突发动议，想在公司中也建立一支培训队伍，责成人力资源经理在尽可能短的时间内将有关人员招聘到位。
问题点：有过一定工作经验并且做到一定层级的职业经理人都知道，老板或上司的突发奇想是很常见的，其中大部分都会在三分钟热度之后不了了之。上面这个案例中，招聘工作难以成功是显而易见的。因为老板的一时兴起，很多问题就不会考虑得很周到，比如是否有这笔招聘预算和工资预算，组织结构需要做什么样的相应调整，任职资格和工作内容如何确定，人员招聘到位后的工作流程、薪资待遇是什么等等。于是其可能的结局就是，人力资源部好不容易找来了一批候选人，老板突然决定不见了，或者见来见去，就是挑不出合适的人选，又或者人员也上岗了，但老板觉得和当初设想的不一样，要么来的人感觉自己不被重用而离职，要么整个培训团队被裁撤。总之，招聘工作“竹篮子打水”，陪着老板做了一次“招聘N日游”。
对策：中国企业的治理制度往往是鼓励“乾纲独断”的，当中极度缺失合理论证和反对性抨击。一项决策往往就在这样的环境中从一个错误走向一连串的错误和损失。就上述例子而言，人力资源经理如何应对和执行这样一个带有明显随意性的决定是极见功力的。首先，人力资源经理要判断老板真正的着眼点在哪里？他是真的就想把培训体系在公司当中建立起来，还是更热衷于培训所带来的业绩提升？如果说这个老板以前对于管理制度的建立健全就不是一个非常积极的态度，那么他的目的就更可能是后者。而人力资源经理需要清醒地意识到，通过培训来提升业绩即使不是缘木求鱼，也肯定不是一朝一夕可以见到效果的，那么老板的耐心是否能支撑到那一天呢？其次，如果判断老板的决定带有很大的随意性和即时性，那么人力资源经理需要说服和影响老板在启动招聘流程之前做更缜密的论证。这样做的意义很明显，通过分析判断，要么老板最终发现此事并非像想象中的那么简单而放弃，要么老板坚定了决心此事非做不可。总之，人力资源经理在这当中一个非常重要的职责就是促使决策者的决策过程从感性和一时兴起到理性和科学的转化，一旦这样的转化形成，之后的招聘工作就不会那么被动了。第三，如果老板在上述的分析之后仍然拿不定主意，但又想先招着看看，那么人资部门在进行尝试性招聘时，要把其后的步骤想透，做到。一般的尝试性招聘周期都会拖得比较长，老板对于目标人选的态度也常常是模棱两可，即使人员到位了，也会因为客观环境的限制而很难快速进入状态。所以人力资源经理要步步为营，善于在很多不确定的因素下搭建合理的框架和平台，张弛有度，进退有序，“摸着石头过河”也是需要很多艺术的。这种艺术性是很多人力资源经理在工作中的必备技能，分寸的拿捏不好做，但又不得不做，就像煎鸡蛋，老了不好吃，嫩了也不好吃。
案例：某知名IT外包企业委托我们寻访外地分公司行政总监，和对方人力资源沟通的时候，被告知女性，8年以上行政管理工作经验即可，要求略通英文，因为时常会有外事接待活动；工作职责也是套话连篇，任意打开一个招聘网站就能搜出上千条类似的描述。接到这样的信息，我的第一个反应就是，要么我被忽悠了，要么就是该人力资源被用人部门忽悠了，如果真是这样的需求，她们自己完全能够搞定，还需要什么猎头啊，花这份冤枉钱干啥。于是我很
诚恳地告诉对方，我可以免费在一天之内提供5个以上的候选人，保证每一个都符合你们的要求，但我同样可以保证，没有一个人会愿意入职的，因为这样的招聘需求根本就是没有需求。人力资源部的招聘经理很惶惑，答应再仔细沟通一下。
问题点：行政总监是一家公司的管家，这样的职位也许硬性条件不多，但一定会有许多软性契合的要求，既然公司决定放给猎头来做，一定是觉得该职位有不少的难点。如果不是尝试性招聘，或是储备招聘，为何任职资格描述这么简单，在这样的模糊需求下，招聘几乎是注定了要失败的。而且通常企业对此类职位的招聘都会有一个明确的倾向性，需要像画漫画人物那样抓住人物的特点，如果直接用人部门是严肃和严谨的，他们应该都可以很具体地描述出目标候选人的音容笑貌，然后人力资源部门才可以和猎头合作把这些感性的描述翻译成严格的招聘语言。比如用人部门可能需要比较丰富的外事接待经验，如果用招聘语言来说就是：至少3年以上主持企业级或政府级外事接待的工作经验。这样一来，候选人会很明确企业的要求，她们也会衡量自己的条件是否吻合，人力资源在甄选简历的时候也可以做到心中有数。
对策：我们为招聘经理罗列了详细的需要了解的内容，经过了长达3个星期的拉锯，得到了以下对于招聘来说是很有价值的信息：
1、该公司在外地的分公司员工人数超过1000；
2、该职位向分公司总经理和集团行政副总裁双线汇报，比例大致为7:3，其中日常工作更多是向分公司总经理负责，有关年度行政规划和预算要和主管副总裁沟通；
3、分公司的初级员工大多数由公司提供宿舍，物业、食堂、绿化、保安是由公司行政部门负责的；
4、该总监下属团队超过30人；
5、分公司总经理是南方人，40出头，有留学经历，人很温和，但不容易被说服；
6、该职位除了外事接待活动，还要和当地政府有大量的公关工作，而这是目前总经理最感头疼的事情；
7、公司日常办公邮件基本上为英语；
8、该职位只负责行政，不负责人事，不是通常意义上的行政人事总监；
以上信息一确定，我们立刻知道这个职位确实是需要猎头来完成的了，要能完全响应以上的要求，寻访工作的难度不会小。
我们来就上面的信息做逐一的梳理：
1、公司的人数要求该人选以前一定要有过主管至少800人以上规模公司的行政工作的经历，因为随着规模的增加，行政工作的复杂程度会成倍上升，没有非常清晰的条理和掌控过类似局面的经验是不能胜任的。几十人、二、三百人公司的行政工作和此完全不可相提并论。
2、汇报线的双重要求候选人的平衡感和成熟度一定要足够，否则很容易厚此薄彼，最后把自己变成夹心饼干，最好是有过类似的体验；
3、并不是所有行政总监都要负责员工的吃喝拉撒睡的，事无巨细，缺乏历练的人很容易就会顾此失彼，或者不厌其烦，耐心和细心是胜任此种工作的必备条件，之前的成功经验异常重要；
4、下属超过30人，估计这还没算上食堂的师傅和保洁保安，这就要求分级管理，又因为团队人员的整体素质不会很高，该总监不能仅仅是坐在办公室里发号施令，深入一线的工作作风是必须的。如何把这些形形色色的人员捏合成一个有效率的团队，看来对于候选人的领导力有不低的要求；
5、直接上级的性格和领导风格决定了和其配合的人选的性格特质，和一个温和细腻，但又有点固执的上司搭班工作，超强的执行力是必不可少的，性格的成熟度和平衡感也是合作成功的重要保证，直爽的性格是外在的表现，最好不要太有城府；
6、和当地政府打大量的交道，看来外来的尼姑不好念经，强龙难压地头蛇，如果不是具备超强的公关能力，此职位的候选人最好是当地人，毕竟“亲不亲，故乡人”嘛；
在最初的沟通中，对于语言的要求非常弱化，只要略懂英语就好，但如果办公邮件都是英文，总不能单独给这总监再配一个翻译吧，看来英文的读写是必须的，因为经常有外事活动，略通口语就更加完美了；单向的行政总监，而不是行政人事总监，那在选择候选人的时候就必须了解清楚，如果对方对于在人力资源管理方面的发展很看重，此职位肯定不适合；
通过以上的分析我们可以看出，需求的模糊性对于招聘的伤害有多大，而需求的明确又是怎样的一个不容易的过程，人力资源经理们实在是需要把眼睛擦亮，判断一下你手头招聘的职位都说清楚了吗？
