吉宁博士观点
你有没有过这样的经验？虽然公司尽心安排员工培训，但是效果总是不好，员工好像没有成长改变。
针对这样的疑虑，美国有些企业颠覆传统的员工培训方法，提供另类做法，获得了良好成果。（Training）杂志报导，美国运通公司（American Express）的客服中心软装设计培训公司员工培训，便是一个好例子。
该中心的新进员工培训，员工不是走进教室听课，而是在模拟公司客服中心的培训中心受训，该中心所有的陈设，小至办公桌的摆设，都与真正的客服中心一样，让他们了解实际的工作情形，有如飞行员接受模拟飞行器培训，从中学习飞行。
新进员工接受在线培训课程后，使用在线角色扮演，回答模拟的顾客来电。员工如果犯错，会立刻获得回馈及建议。公司记录每名员工的表现，如果发现学习进度落后，会请培训中心处理。
这种新型态的培训为期32天，取代过去长达12个星期的传统式课堂培训。当初中心之所以设计新的培训方式，是因为过去许多新进员工在接受课堂培训时，表现似乎都没有问题，但是正式在客服中心工作时，却因为办公室环境太吵杂，或无法应付太快的工作步调而辞职。
现在，客服中心新进员工的辞职率较低，不适合这份工作的员工，无论公司或员工自己都会提早发现，因此替公司节省了许多培训经费。此外，公司也较容易预测员工将来的实际表现，主管可以根据员工在培训时的表现，规划他们正式工作后需要的个别培训。
金百利（Kimberly-Clark）公司则是另外一个好例子。对该公司而言，推出新产品上市的过程是最重要的部份，但是，过去即使公司不断透过传统培训加强这个部份，许多员工还是不了解，有些员工虽然听课当时懂了，很快又忘记了。
为了提高培训成果，公司改采混合模拟、游戏和录像带等多元培训方式。公司15,000名员工都要接受4小时的培训。首先，员工先观看模拟录像带，了解公司的供应链，之后分成小组，讨论重要客户有关产品供应的问题，然后以一个虚拟的新产品为例子，员工扮演不同的角色，培训者指导他们体验供应链管理常见的问题。
接着，员工透过竞赛游戏讨论公司产品的未来。最后，由不同层级的主管对产品上市做更明确的诠释，以及员工可以如何贡献一己之力。公司并鼓励员工提出建议，指出公司在产品供应方面可以改进的地方。根据公司表示，员工提出的建议，至今已经为公司节省了2亿多美元的支出。
