吉宁博士观点
入选理由：国美创始人与托孤者的决裂事件，把公司治理结构问题再一次抛到企业的面前。公司的大股东是不是不可以被取代？公司的管理团队在整个治理结构中到底处于什么样的位置？对于股东而言，到底是眼前利益重要还是长远的、可持续的发展更重要？整个中国企业界都不得不思考这些问题。
代表实践：万科是一个以王石为代表的职业经理人团队领衔的公司。客户、股东、员工利益永远是万科团队行动的标准。海辉还没有上市，就拥有一个职业经理人所构成的公司董事会。海辉的上市，也是由一帮职业经理人团队所为。
对于2010年发生在中国市场的一系列有关公司治理结构的事件，零点调查公司CEO袁岳认为，“这是我国企业家们的终极挑战。完善公司治理结构，除了要实现两权大扭转外，还需要面对传统文化的冲击。”因此，要完善公司治理结构，首先要求企业创始人要打破自己的个人英雄情结。当然，创始人还要擅于处理与投资者、职业经理团队的关系。
锡恩公司首席顾问姜汝祥认为：“中国企业经过30多年发展历程之后，正在来到一个很重要的关口。这个关口就是从企业家的英雄时代，过渡到职业化的平民时代，从一个激动人心的创造奇迹时代，进入寂寞的持续发展时代。在职业化法制化时代，任何一个英雄都会受到法律的制约，都会受到流程化、组织化的约束。”显然，有人无法接受从英雄到平民的落差，不甘寂寞和制约，以至于让自己和企业都为之付出了代价。但也有人从一开始，就把自己定位为平民，例如万科的王石。
早在1999年，王石就做出一个惊人之举―辞去万科总经理的职务，引起外界的轩然大波，然而，对于王石却是水到渠成。因为从1995年开始，他就在万科逐步解决创业阶段的产权、主业确定等基础性问题。当万科集团业务架构调整完成时，他认为自己退出的时机到了。
“两职一身（董事长兼总经理）是一种特定环境下的产物，万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼任下去，不利于万科的健康发展。”王石想通过辞职举措，削弱自己在万科的“权威”，让职业团队很好地发挥作用。事实证明，当王石将总经理的帅印交予郁亮后，万科依旧保持了强劲高效的增长。
创业却不当老板，王石是唯一的例外。在冯仑的眼中，这个“不当老板”的决定是王石做出的最明智的决定。“这可以避免很多矛盾，公司治理结构因此而比较好。”
“不当老板”的结果是，即便身为全中国最大的房地产开发商的董事长，王石“领工资”的身家，也让其从未登上过中国的富豪榜。在英雄和平民之间，王石以卓越的眼光和超人的大智慧早早选择了做企业的平民。但在中国企业的发展史上，他显然会作为英雄被铭记。
2010年6月，海辉软件登陆纳斯达克。作为目前国内软件出口的前三强，海辉的上市历时数年，一波三折。这背后有诸多投资机构的推波助澜，也有执行董事长孙振耀的苦心经营。海辉还没有上市，就拥有一个职业经理人所构成的公司董事会。海辉的上市，也是由这群职业经理人团队所为。上市当天，公司创始人李远明已经不是主角，而是被职业经理人团队邀请来的嘉宾。
1996年11月，李远明在大连海事大学内创建海辉软件公司，包括他在内的7个最初员工全部是海事大学的职工，最初的资金全部来自天使投资人。1998年，在海事大学的支持下，李远明和他的团队投入资金，这才开始真正持有公司的股份，总的持股比例在20％~30％之间。此后海辉分别在2004年和2006年获得过两轮投资，李远明及其创业团队的股份逐步稀释。2007年，在海辉软件进入上市冲刺的关键时刻，52岁的创始人却离开了这个他苦心经营12年的企业。同时，最初追随李的6名创业元老也全部离开了海辉。
这听上去很像江湖上流传的故事，当企业引进投资人，创始人的股份被不断稀释，当创始人与投资机构的方向出现分歧，创始人失去控制权，被迫离开企业。对于李的离开，外界有各种猜测。其中一个版本是，其与投资方在战略决策上出现分歧。这个说法至今未得到李远明的认同。他表示，引入外来股东，当然会在理念上产生分歧，“但不是因为理念分歧，又没有了控制权，股东才把我排挤出去了”，“而是自己不具备操作一个国际级大公司的能力”，主动让贤。
2008年3月，卸任中国惠普公司总裁后赋闲的孙振耀接任海辉集团董事长，后又任执行董事长。孙振耀就任时曾表示，选择海辉“非常重要的条件就是企业的创办人不在，因为创办人不在，我就不是职业经理人，而是出题人”。海辉的CEO、CFO 、CHO，均由曾就职于惠普的职业经理人担任。以至于业内笑称，海辉软件是做软件外包的，海辉软件的高管是惠普外包的。
被众多投资人联合持股的海辉，业界人士认为，VC和高管们的最终目的是套现退出。 “最在乎公司发展的创始人都离开了，资金落袋的职业经理人有什么理由留下来呢？” 惠普外包的经理人团队，对企业的忠诚度如何，怎样把代理人成本控制在安全范围之内，是上市之后的海辉必须要面对的问题。
投资机构之一的英特尔投资投资总监赵慕杰则否认管理团队会套现后走人的传言。“两年前公司做C轮融资的时候，管理层都希望获得一些股份，他们以此作为对公司长期发展的承诺和信心。”由此可以看到海辉与万科的不同。拴住管理团队的是到期套现的股份，而不是强势的企业凝聚力。
香港中文大学副教授徐岩说，中国企业公司治理的最大挑战是专业精神的理性与中国文化的感性之间的冲突。专业精神可以定性和定量，是有标准和有制度的，而包括对企业的感情、忠诚在内的感性却是无法衡量的，创始人可以离开，但如果企业没有形成强势的文化和凝聚力，华丽的职业经理人团队又能带领企业走多远呢？结果尚待来日验证。
完善公司治理结构：1. 所有权和经营权的分离是基本；2. 创始人要打破个人英雄主义情结；3. 企业要形成强势的文化和凝聚力。
国美事件突出反映了众多本土企业要面对或将要面对的问题。如何引入合适的董事制度，健全激励机制，提高管理者和员工的积极性，是我国企业改制，转型期所面临的一大问题。
——博斯公司大中华区董事长谢祖墀
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