企业培训案例：浅谈丰田的“瘦身计划”

丰田章男“动手”了。在3月9日丰田举行的“全球发展愿景”（包括“五年中期举措”）发布会上，他终于把刀挥向了丰田备受诟病的管理组织架构。
在正式就任丰田社长两年后，丰田章男已无法忍受丰田那庞大而臃肿的董事会给公司带来的种种弊端：把董事会成员人数由27人调整至11人，这是丰田8年来对决策层进行的最大规模的一次精简；而简化汇报、决策流程，设立区域CEO……则是丰田章男的一种新的尝试。
“瘦身”后的丰田能顺利实现那些听起来美妙绝伦的愿景吗？
瘦身计划
“我们必须建立与“丰田愿景“相适应的、能做出快速决策的组织架构。”丰田章男在发布会的演讲中讲道。丰田章男提出了包括削减董事会成员人数（由目前的27人减至11人）、减少汇报层数（由3层减为2层）、成立来自不同区域市场的“顾问委员会”（由7人组成）等五项具体措施。
“做出组织架构的调整是必然的，必须从体制上去对应丰田的“愿景“。”在丰田（中国）看来，董事会构成的调整实属意料之中，更何况此前早有先例。
8年前的2003年，丰田也曾动过类似的“手术”。那一次，丰田一举把董事会成员人数由58人大幅削减至27人。
在目前丰田27人的董事会成员中，包括一名会长（董事长）、两名副会长、一名社长及若干副社长、董事。而在调整之后，包括中国业界熟悉的渡边捷昭（丰田章男的前任，现任副会长）、佐佐木昭（丰田中国本部本部长）均离开了董事会。
“不能理解为离开董事会就等于“降职“了。”对于敏感的人事变动，有丰田（中国）内部 人士强调表示，“某种程度上反而是“升职“。”
以负责中国业务的佐佐木昭为例，虽然“离开”了作为董事会成员的决策层，但却有了更大空间的独立性在丰田内部，类似佐佐木昭层级的高级管理人员有了一个“新阶层”“实务层”。
按照此前丰田的管理体系，负责各区域市场的常务董事（多为各区域市场部长）向专务董事汇报，再由专务董事向本部长（大多数为董事会成员）汇报，然后再由本部长向副社长及董事会汇报。这样冗长而繁复的流程极大延误了丰田的决策。
现在，作为中国本部的本部长，佐佐木昭将拥有更多独立的实际操作空间，他不必事事“请示汇报”，但行动将更接近一线。
内忧外患
让丰田章男“痛下杀手”的是丰田当前的尴尬处境。“金融危机让丰田损失惨重，而质量问题让消费者开始担心丰田的品质。”丰田章男清楚，丰田的病来自自身疯狂的扩张以及低下的管理效率……而这一切直接导致了从2009年开始至今丰田全球超过1600万辆的召回。
很显然，丰田冗杂的管理结构，已经到了不得不改变的时候了。
早在2000年，时任丰田高级执行董事的渡边捷昭策划并制订了“21世纪成本竞争力建设(CCC21)”计划。当时丰田汽车正在北美、欧洲和亚洲扩张，为消除重复采购，该计划涵盖设计、生产和采购。渡边捷昭誓言在三年间将丰田所用零件的成本降低30%（当然也包括其他成本）。三年后，这一令人不可思议的目标居然实现了。
凭借这一业绩，渡边捷昭在2005年接替张富士夫出任丰田社长。在正式就任丰田社长后，渡边捷昭曾表示首要任务是确保丰田的健康发展，而不是要超越通用汽车成为全球最大的汽车制造商。但丰田持续的快速发展使他的野心也迅速膨胀。终于，在2007年丰田美国苔原工厂新车下线仪式上，渡边捷昭放出了“丰田要夺世界第一”的口号。也就在这一年，“渡边捷昭版的丰田2020年发展愿景”也正式发布。
但这也是丰田日后召回梦靥的开始。由于过分压缩成本，导致丰田大量使用低层次廉价供货商，对产品质量的控制下降。丰田在2004年就爆出“脚踏门”事件，被迫召回190万辆问题车辆。据调查分析，丰田“脚踏门”的元凶部件，正是当年丰田按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供货商所制造。
问题还不止于此。当越来越多的“不受控”的丰田车如脱缰野马般飞驰在北美的大街小巷时，丰田总部的决策层却选择了“沉默”这是一种“丰田式的沉默”，冗长而繁重的决策程序让信息变得不对称，进而迟滞了丰田最后做出的召回决定。
愿景or远景
“提供安全放心、令人心动的驾乘感受；创造全球美好生活与富裕社会；打造高品质、追求领先于时代的创新技术……”3月9日的发布会上，丰田章男继续着他的演讲。在丰田的改良方案面前，上述内容则是未来丰田在全球将要实现的愿景。
丰田章男自认为发现了问题，并提出了解决问题的办法，但实现起来似乎仍任重道远。
从集团层面来说，目前的丰田是盈利的；然而，以丰田和雷克萨斯品牌构成丰田汽车业务，现在却仍处于亏损边缘。丰田章男的计划是到2015年实现丰田汽车公司（丰田及雷克萨斯品牌）单独结算实现盈利，以此构建起“强大的收益基础”。
实际上，在丰田章男两年前上任丰田社长之后不久，他便立即肃整过丰田的管理层，其中40%的人宣布退休或被委任新职务。当然，很难简单地把丰田汽车业务的持续失血全部“归罪”于已经经过一轮变革的丰田决策层，但丰田在中国市场过去两年间的表现却也能多少说明些问题。
2009年6月，广汽丰田汉兰达上市，但就在发布会召开前一分钟，广汽丰田的中外方仍在为最终的定价吵得不可开交。“没办法，广汽丰田的日方高层做不了主，需要向日本总部请示。”一位丰田内部人士表示。
类似的例子还有不少：雷克萨斯小排量车型引进中国的决策曾费尽周折；而当中国政府推出新能源车补贴政策后，第三代普锐斯却始终未出现在中国市场；在去年年底广州车展 上已经亮相的丰田逸致基于卡罗拉平台，却放在广州（卡罗拉在天津生产）……
时间也许会回答一切。丰田章男虽然主导了这次丰田历史上屈指可数的“大变革”，但一切尝试都还在进行中。
丰田“五年中期举措”（2011年～2015年）
一、产品战略
包括强化产品力、扩大环保汽车的阵容、确立雷克萨斯这一源自日本的“真正全球豪华品牌”的地位以及提高在新兴市场的销量。
二、供应战略
在日本，丰田将有效利用现有的生产能力和世界上最先进的生产技术，主要生产混合动力车等拥有先进技术和高附加值的产品；在新兴市场，丰田将在确认是否需要加强生产能力的基础上，讨论投资时期和投资规模。
三、新事业战略
着力“创造汽车的新附加值”，提供将汽车、家庭和信息融为一体的“智能社区服务”等。
四、收益目标
进一步加强提高品质、降低价格、人才培养这三大基本功能，确立兼顾品质与成本的“稳固的经营基础”。尽早达成“5%的丰田集团营业利润率和约1万亿日元的营业利润”以及“丰田汽车公司单独结算实现盈利”的目标。