吉宁博士观点
25年前，中兴通讯还不过是一家来料加工的小企业，只有十多人的技术队伍，需要在诸多跨国通信设备巨头的夹缝里谋生存;而时至今日，中兴通信已经成为了全球排名第五的电信设备商，在过去五年，还保持着29%的年复合增长率。
“我们的产品和服务，现在已经分布在了全球各地”，按照中兴通讯执行副总裁邱未召的介绍，中兴通讯如今在全球共设有107个办事处，拥有超过7万名不同国籍的员工，为140多个国家的500多家电信运营商提供产品和服务，服务的人口超过了12亿。
而与其业务扩展的边界相匹配的是，“我们的CSR范畴也已经不仅仅局限在中国国内了”，邱未召说，在中兴的内部战略中，经常被提及的是“全球CSR”的概念，而且强调的是“长期、持续地执行”。
在邱未召的理解里，企业公民的内涵除了获得商业上的成功，推动企业和员工的发展，为国家、社会以及环境作出贡献之外，对于中兴通讯而言，一个特殊的要求则是要“在海外对当地社区作出贡献”。事实上，成为全球性的企业公民，这也正是其“在全球范围内成为行业领导者并赢得尊重”的一个重要砝码。
14年前，中兴通讯在巴基斯坦拿到了一单9700万美元的单子，这被视为是其国际化的开端。4年后，中兴通讯开始明确提出了“国际化”的三大目标，即要实现市场、人才和资本的全面国际化。
“其实我们十几年前刚刚跨出国门时，跨文化的冲突也非常厉害”，邱未召说。为了克服不同语言文化和风俗习惯带来的挑战，“本土化”便成了中兴通讯在其后的全球化过程中非常注重的内容，而这首当其冲的表现，则在于对当地员工的大规模聘用上。如今，中兴通讯海外一百多个代表处拥有将近两万名员工，其中本地员工的比例将近7成。
“为了提升海外员工对公司的了解和认同，我们搭建了完善的培训体系和渠道”。邱未召说，譬如，通过外籍员工来华、远程学习以及建设当地培训中心等多管齐下的方式，来全面提升各地员工的素质和技能，促进跨文化的融合。
如今，中兴通讯在诸如全球十二个区域设置了培训中心，覆盖了北美、东西欧、南北非、中东、印度、独联体等几乎所有地区的培训业务，海外员工的培训覆盖率总体达到了80%，而新员工则达到了100%。
除了雇佣当地员工并提供良好的培训促进他们的发展之外，中兴通讯“全球CSR”的另一项重要内容，便是为那些比较落后的国家和地区培养通信人才。
2006年，中兴通讯和埃塞俄比亚电信签署了15亿美元的一篮子项目合作协议，建设埃塞国家电信网。随着项目的开展，埃塞移动用户数一年之内便增长了4倍，用户渗透率也从之前的1.5%增长到了7%。但埃塞俄比亚自身面临的问题是，当地通信人才严重不足。
在觉察到当地存在的问题之后，中兴通讯不仅精心设计培训内容，同时还组织师资，来为当地人员提供免费的电信技术培训，主要对象包括在校学生和当地从业的工程师等。
从2007年至今，通过政府捐助，中兴通讯已经为埃塞俄比亚建立了7个通信实验室，并在过去的三年内为当地培养了1000多名电信工程师。
2007年开始，中兴通讯在此前不断累积的CSR经验的基础上，对企业内部的CSR组织架构进行了深入优化。譬如，设立了企业社会责任高管代表，由身为执行副总裁的邱未召亲自担纲，具体执行则由公司文化部牵头协调其他部门来全面展开。
“企业内部的CSR组织架构的梳理非常重要”邱未召说。毕竟，企业CSR涉及到诸如经济责任、人权和劳工权益、环保、产品责任、社会公益以及供应链CSR等多方面的内容，尤其当中兴通讯的业务横跨全球之后，需要协调的是全球不同地区的不同的部门，因此更需要用全球化的视野，对之进行优化梳理，让企业CSR规范化、流程化的运行起来。
去年2月，中兴通讯正式成为联合国契约组织成员。这是世界上最大的自愿性的企业公民行动和权威的联合国机构，是由联合国前秘书长安南于1999年1月提出，号召各公司遵守人权、劳工权益、环境保护及反贪腐等方面的十项基本原则。
在邱未召看来，成为该组织成员的一个重要意义，则是能够借助外在的力量，将“全球契约及十项原则”融入到中兴通讯的经营和文化中，使之成为“中兴文化的重要组成部分”。
对于CSR实践和企业文化之间的融合，邱未召也深有体会。在中兴通讯内部，企业年度流失率在行业内处于较低平。在邱未召看来，这和中兴通讯创立之初便形成的“相互尊重”的企业文化密不可分。
通过不断的企业CSR行为丰富和扩充企业文化的内涵，反过来，企业文化又会支撑企业的CSR实践，为之提供“内驱力”。这正是邱未召心目中追求的“良性循环”，而且也能为企业的发展提供长远的动力。
