企业培训案例：苏宁战略大跃进：一半是火焰，一半是海水

上半年中国家电零售连锁再次出现2005年的情况。
2005年3月、6月，黄光裕、张近东分别喊出了进入世界500强的目标，国美、苏宁一起发动了疯狂开店的跑马圈地战，短短5年，美苏从丑小鸭变成了大天鹅：2005年，国美电器全年营收仅49.84亿元，主要盘踞北京；苏宁电器当年营收仅39.72亿元，是南京的连锁“地头蛇”。
截止2010年底，苏宁共拥有连锁店1342家，国美总计店面数1320家；苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562亿元，国美电器（包括非上市部分）以1549亿元。两家都比2010年Fortune500强中的第400名营收217.58亿美元要高。
5年过去，苏宁电器营收成长38.32倍，国美成长30倍。
刚跻身行业第一的苏宁制定了更加雄心勃勃的战略规划：2011–2020年，实体门店销售规模由755亿增长至3500亿，电子商务销售规模由20亿增长至3000亿元。
实体店目标意味着，未来每年平均新开200家门店，才有望实现3500家门店、3500亿元的销售目标，而电子商务方面的目标显然是参照淘宝网的规模、速度制定的一个畅想曲。
苏宁有没有可能实现这个目标呢？
如果国美是“病猫”，且中国家电零售市场规模由目前的1万亿增长到10年后的约3.7万亿，苏宁的这个目标是可能的：与2005年开始的增长比，这次苏宁的增幅实体店是5倍，加上电子商务总规模增幅不足10倍，似乎没有理由怀疑这个目标。
苏宁的综合运营能力现在看来优于国美，但苏宁“系统的力量”真的能够成为国美式“营销力量”的杀手锏吗？在未来必然要掀起的一轮终端阵地战中，国美会束手待毙吗？
竞争的形势与形态都留下了太多的悬疑。
先不管国美的反击会影响苏宁多少，我们用常识的逻辑去看看苏宁自己的目标：
苏宁战略目标分解1：密集覆盖一二线城市
苏宁称要在一二线城市继续扩张，京沪穗深四地的门店数量将从目前的330家提升到670家，而天津、武汉、沈阳等二线城市的门店数量，则将从268家上升到670家。
千万人口城市，苏宁的门店将增加一倍，以这些城市的商圈数量、消费者的购物集中度来看，苏宁的这个门店目标将使单店效益下降。
零售依附于商圈，家电零售还有一个特点是“大者为王”，消费者喜欢到大店购买产品，这就是说家电连锁不可能象百货连锁那样在一个商圈里密集开店，如百丽模式。
百丽采取的是多品牌密集开店的“商铺垄断”策略，即在一个商圈开多个品牌的多家门店，一条购物街，头、尾、中间、商城里都可以有百丽品牌的门店或专柜，BELLE（百丽）、STACCATO（思加图）、TEENMIX（天美意）、TATA（他她）、JOY&PEACE（真美诗）、BATA（拔佳）等更是几乎占据了大部分百货商城的黄金铺位。即使如此，百丽的门店总数才4000多个，而且女性对于买鞋这种产品，零碎化、冲动购买的倾向比购买家电要强的多。
那么，苏宁何以保证密集开店的布点与效益呢？
从330到670，这不是拼开店能力，而是拼运营能力、盈利能力，对于家电卖场的密集化，我们认为苏宁过于乐观。
苏宁战略目标分解2：深度覆盖三四线城市/县镇
苏宁要覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。
看起来仅仅这个目标能实现，苏宁的3500家门店目标还是保守的估算。果真如此吗？
1785个县级市场、500个发达乡镇，这比IBM在中总结的中国六级市场分类中四、五、六线城市总和610个要多出4倍，显然是将市辖区、县的数量也算了进去。
我认为，苏宁在未来十年，如果将这个战略目标能实现80%以上，都不太需要一二线城市太密集（增加50%即可），那就不仅是中国家电连锁的巨无霸，而且创造了中国商业的创奇。
我认为这个目标比一二线密集战略具有更大的战略优先性。
苏宁战略目标分解3：门店类型规划
超级旗舰店（suningexpo）、旗舰店（suningflagship）、精品店（suningelite）和邻里店(suningneighbourhood)四种店面形式，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%（1925）、42%（1470）、3%（105）。
从上面这个门店类型规划里，可以看到邻里店应该是三四线的主要形态，而旗舰店是地级市以上城市的主要形态，精品店则是一线、省会城市的重要补充。
我们的看法还是一样，一二线城市的门店类型依然会出现门店数量与单店效益的临界点，三四线的门店目标相对容易实现。
在三四线，苏宁的品牌、品类等优势可以充分发挥，也能与国美、地头蛇有的一拼，战略实现概率较大；但在一线城市，商圈、业态、竞争品牌等会对苏宁的战略落实产生很大的阻力，除非国美一蹶不振、丧失反击的能力。
苏宁战略目标分解4：电商目标与品类构成规划
苏宁易购的规划，除了家电，苏宁易购的产品线还将涵盖家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。销售占比中，家电3C产品占比将为50%-60%，而其它商品的销售规模也将突破千亿元。
此次战略最惊诧的就是苏宁3000亿电商的目标，难怪有人认为苏宁这是沃尔玛化。苏宁选择的非家电品类，目前还是以标准化程度比较高的品类为主，而没有涉足沃尔玛刚收购的1号店的普通消费品。
能跨出家电品类，说明苏宁的思维够开放，但离开核心去竞争、或者说真要转型，并非一个明智的决策。
未来的电商，必然是综合电商与专业电商分割天下的局面，与线下门店的基本格局相同，消费者不会希望在家电卖场里一定要有食品或生鲜超市，线上商城也是需要品牌定位的。
在京东、当当百货化的时候，苏宁不去坚持专业化，反而也去走综合化的路线，是一个失策的决定，或者是苏宁真的觉得家电品类对自己游刃有余，多元经营可以更快地实现规模。
苏宁战略目标分解5：海外战略
在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。
10年实现525亿—975亿元的海外销售规模，并不是一个小目标，如果没有中国与东南亚国家的南海之争，这个目标还有可能。但未来10年可能是中国海权争端的高发期，零售需要和平友好的双边关系，苏宁东南亚布局的目标将难以实现，欧美市场并购二三线零售品牌倒是有机会，这还将视苏宁出击日本的零售战略能否如愿。
综合上面5个方面，苏宁本次战略可谓大跃进，且存在很大的不确定性。当然中国企业都会说，战略目标那是要走一步、看一步的。我们提出苏宁大跃进的问题，并无意批评，这个评论也算留此存照，我们可以往后看结果。
我想说的是，苏宁高调抛出这个宏伟战略，可能是想一石二鸟：
一是，激励内部的干劲，对国美实施最后打击。
最近3年是苏宁决胜国美的关键时期，门店、营收拉开距离（苏宁：国美=1:0.75），苏宁将进入安全份额边界，获得战略机动权；在电商板块将京东拼下去，将门店优势延伸到电子商务，是完全可能的，而且不用到3000亿，在300亿的规模，就会与京东分出高下。
二是，让对手误判形势、急躁犯错。
苏宁现在的战略对手很清晰，只有国美与京东，高手较量，有时对手的错误会比自己的能力更重要。如果国美、京东出现战略判断错误或运营困境，那么苏宁的胜算将会更大。3500家门店计划、3000亿电商规模，看起来都像是一个陷阱，至少要考验一下对手的解码能力。
苏宁新战略，看起来够全、够大、够宏伟，且不是没有可能性。
但我们简单的分析表明，当战略失去重心（按照林彪说：重点就应该是一个），战略建立在自我预期与市场预期一帆风顺的情况下，尤其是这些战略存在常识逻辑上的问题的时候，这样的战略就变得理想化。
苏宁已经创造了传奇，但还是要提醒自己注意基本常识：没有出现过一家永远不停增长的企业，从来没有过。多研究一些盈利渠道及方法，与专注增长一样重要。