吉宁博士观点
南方李锦记有限公司成立于1992年，作为百年名企香港李锦记集团的全资子公司，其在企业效益及企业文化建设方面取得的成绩令人瞩目。
首席人才官：在您看来，南方李锦记的企业文化有何独到之处？
卢伟文：第一，沉淀了百年企业的精髓。香港李锦记集团拥有百余年历史，作为旗下全资子公司，南方李锦记的经营理念和核心价值观，充分体现了李锦记能够延续经营的成功之道和全部精华。事实上，很多公司都有核心价值观，但相当一部分企业只是为了达成短期目标而制定价值观。然而，一家公司为什么能够取得长久成功？公司相信什么是最重要的？这才是企业基业长青的关键。
第二，南方李锦记的核心价值观充分体现了中华民族的优秀传统文化。比如“务实诚信”、“造福社会”、“共享成果”等，是中国人非常重视的价值理念；还有“思利及人”，很多外国人都看不懂什么意思，但这四个字却是南方李锦记核心价值观的核心。
第三，我们用比较生动和通俗的词语演绎企业文化。例如把抽象的价值观转化为非常具体的行为模式：“自动波”。作为一种领导模式，“自动波”其实就是企业文化的体现和实践，并作为一种手段和方法来帮助企业文化落实。在香港话里，“自动波”就是“（汽车）自动档”的意思，通俗易懂，而在南方李锦记，则代表了“无形领导”的最高境界。企业与员工共同实现公司的使命，还要让员工感受不到“领袖”的存在。因此员工会感觉非常“爽”，我们也用“爽指数”考量员工能否快乐工作。
首席人才官：从组织设计的层面，有什么独特的方法帮助企业文化落实？
卢伟文：我觉得不应该单独从组织的角度，还要从多角度深层次思考这个问题。比如我们可以引用组织发展的7个S模式，从“Structure结构、Staff人员、Strategy战略、Style风格、Skills技能、Systems系统制度和Shared values共同价值观”这7个方面进行思考。但更重要的是，如果一个组织要做到很有效益、很成功，就必须要考虑组织每一个元素的平衡和配合。
对于“自动波”领导模式，我们使用了一个“落实平台”，包括3大方面：一是领导，通过以身作则、善用时间、学会多聆听、适当的认同和奖励、善用“权力的象征”做到“言行一致”来进行落实；二是系统，通过架构、量度和奖励、制度和程序、资源分配、工作环境五大系统来落实；三是宣导，通过各种分享平台，如总经理会、总监会、经理会、汇集会、公司网站、公司月刊等来进行落实。
首席人才官：“自动波”被认为是典型的“高信任”组织，如何营造“信任”的氛围？
卢伟文：如果没有信任，就不会把权力授予员工，只会每天监督，而不会放手让员工去做，也不会听取员工的意见。假设员工提出意见，很快被拒绝，那么员工负责任的热情就会没有了，也不想负责任。员工就会有了依赖的心态：老板让我做什么就做什么。
南方李锦记强调，企业必须营造信任的氛围，让员工感觉到承担责任没有危险，反而是被鼓励的。员工所说的每一句话，做的每一件事情，都是公司对他的信任，让他放手去做的，这就是“自动波领导模式”的实质。
有一本书叫，其实我们也使用了书中介绍的很多模式，去建立一个信任的组织，书中也介绍了很多建立信任组织的具体方法，我觉得其中最重要的就是创造责任感。
我也可以举一个例子，公司有一名管理层成员，曾经犯了一个失误，使企业的某些工作变得较为被动。很多企业遇到这种情况都会追究当事人的责任，但是让我印象很深的是，在董事会讨论这个问题时，首先关注的是，是否诚信出现问题？如果不是诚信的问题，错误还是可以理解的，因为每个人都会犯错。从董事会看问题的角度，充分体现了整个公司对员工的信任。接下来，董事局成员发电子邮件去安慰这个同事，也充分体现了公司“思利及人”的核心价值。
换句话说，公司追求的是绩效和结果，而不会每天盯着同事的错误。对于很多小错误，公司的做法一是容忍，二是“教练”，这是“自动波”领导模式的特色之一。每位管理人员都是教练，通过教练的方法，帮助同事提高。
首席人才官：您提到“公司追求绩效和结果”，在过程中如何做到有效管控？
卢伟文：首先，我们不叫控制。在“自动波”里面，我们有一个内容是关于授权的。这是公司基层主管培训和基层员工培训的主要内容，我们把授权放到一个很重要的位置，因为这也是“自动波”的关键。
我们有一个名为OPERA的授权模式，是5个英文单词第一个字母的缩写：Outcome （预期结果及成效），确保授权双方清楚该工作要达到的目标及对目标形成一致理解；Parameters（给予工作指引），指出完成该项工作的关键点并作适当指引；Effects（了解工作效益），对被授权者解释完成此工作的益处及不能完成要承担的风险；Resources（提供资源），在工作上提供资源。Accountability（让被授权者承担责任），设立评估体系及工具跟进工作进度并给予意见反馈但不参与被授权者工作的具体运作。
所以说，授权很重要的就是做好教练，在授权的过程中，领导扮演的角色不是代替员工决策，而是提出问题，帮助员工思考如何面对问题、解决问题；在互动的过程中，定期回顾。
首席人才官：在“教练”的过程中，如何处理团队中的少数派意见？
卢伟文：“自动波”里面有一项叫做共同目标的内容。首先是参与，公司非常重视让员工参与到决策讨论的过程中去。举例来说，我们在制定5年战略计划的时候，除了最高层、总经理、总监在一起讨论外，我们中层经理、主任、员工，甚至工厂的工人，都会有一些专门的小组收集大家的想法。另外，我们也向合作伙伴征求意见。最终，整合所有人的意见，然后再由高层决定；其次是充分发表意见，每个人都要发表自己的想法；还有是达成共同目标，很重要的就是决策过程。我们首先要明确，对于不同意见，我们会先进行充分沟通，取得共识以后，按照一个大家同意的决策模式进行决策。更重要的是沟通和决策完成后，我们还要统一口径，也就是说，出了会议室，就要捍卫团队共同决策意见。
首席人才官：除“教练”外，还有什么促进“沟通”的方法？
卢伟文：我们还有一个“汇集会”系统，每个月定期沟通。先是“会前会”，每个部门的总监都要召集部门管理团队成员，分享本月发生的重要事情。然后选出一名部门代表，也就是说每个部门都会派代表去“汇集会”，分享各自部门在过去一个月中的工作以及未来的工作重点，沟通如何跨部门配合。在这个过程中，不同部门之间的代表搜集到其他部门的信息，然后进入“会后会”，每个部门的所有员工都汇到一起，然后出席“汇集会”的代表就会跟所有同事分享本部门以及其他部门的工作重点，还有公司的状况等。
这样的做法可以很有效地把每个部门的信息进行收集和分享，强化了企业文化的宣导，也能让员工增强归属感和主人翁精神，感觉更“爽”，更有责任感，同时还让员工尽可能多“参与”，我觉得是个非常有效的措施。
首席人才官：您刚才介绍说，公司关注“结果”，但是如何对“结果”进行评估呢？
卢伟文：我们内部有一个KRA评估体系，评估结果分为ABC三个等级，得到C的员工，我们会帮助他提高，如果没有改进，就会被淘汰。在一个竞争的组织里面，很重要的一点就是要信任员工，但前提是员工在诚信及能力等方面是值得我们信任的。
当然，评估完成后，在达到企业整体目标的前提下，公司也有员工共享计划——非常诱人的分红制度。公司强调，要在关心个人绩效的同时，关心企业绩效，关心公司发展。企业强调评估系统不单纯着眼过去，更看重未来发展，绩效评估是为了鼓励未来。
另外，公司每年做两次员工意见调查，还要调查业务员的意见以及客户意见。我们将调查结果用作对每一位管理层成员进行绩效评估。所以员工意见调查的分数，会直接影响到管理层的绩效打分，占20%比例。
再有，我们强调团队，需要团队英雄，而不是个人英雄。曾经我们有位管理层成员 ，非常能干，但是不能融入团队，最终公司还是选择了让他离开。
首席人才官：近年来，南方李锦记实现了快速扩张，在这个过程中，如何保证文化的传承？
卢伟文：在过去的一年里，公司的员工数量增加了一倍。如何帮助新老员工进行磨合，如何建立有效的团队，这是我们现在面临的挑战。我们有几个方法应对挑战：一是强调新员工培训；二是坚持我们非常独特的团建活动，通过“背景分享”，让团队建立一个更融洽的氛围，再在适当的时候进行“残酷的现实”，鼓励大家分享各自的强项和弱项，倡导开放的氛围；三是“文化大使”，我们目前正在实施这个计划，要让每一个部门和工作场所都有文化大使。开展企业文化活动，讨论企业文化怎么体现在他们的部门里面，部门里面的哪些活动可以帮助大家提高对企业文化的认识，这个也很重要。如果大家在日常工作中与企业文化脱节，不能体会到自己企业的企业文化，就很难执行了。
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