吉宁博士观点
在他们对销售工作有了初步的了解后，我同他们一起到每个人负责的区域给他们做示范，培养他们和客户交流的信心和勇气，让他们掌握标准的销售技巧。等他们对客户拜访从感觉到视觉、从理论到方法都胸有成竹时，我便让他们去拜访客户，自己在一旁观察，拜访结束后鼓励他们的优点，分析他们的不足，就这样反反复复持续了一个多月时间。虽然在那一个多月当中可乐没有卖出多少箱，但是他们的工作激情高涨，每个人都觉得过得很充实，觉得每天都在提高。通过大家的努力，到年底可口可乐在宝鸡市场的销售额达到1000万元，创造了可口可乐在西部地区二级市场的销售记录，成为宝鸡饮料市场快速启动的奇迹。
那一批销售代表是我带过的底子最薄、基础最差的团队，然而正是他们让我明白了平凡的人也能创造奇迹，让我明白了团队、管理的含义。
指导、授权、激励—大区经理的三把利器
许多销售经理在原来的职位上工作特别出色，但是当他们被提升为大区经理管理区域销售经理时，常常感到无所适从。究其原因，不是因为他们工作不努力，没有工作能力，而是因为他们没有及时根据角色转换进行工作定位。
宝鸡分公司各项工作稳定后，公司又委派我陆续成立了延安、渭南、汉中分公司，之后提升我为大区经理，主管宝鸡、汉中、延安、渭南分公司。原来做销售经理时，只要针对所在市场，和销售代表齐心协力开发、维护好客户就行了。做了大区经理后，面对多个市场，没有精力也不可能对每个市场、每个客户进行精耕细作。原来的工作主要是培训业务员，帮助业务员提高业务能力、开发客户，现在一下子脱离了一线的销售工作，和业务员隔了一定的距离，刚开始还真有点不适应，但是经过一段时间摸索，我终于找到了大区经理工作的侧重点—指导、授权、激励。
指导：我所管辖的几个区域市场都是我一手开发的，积累了丰富的销售管理工作经验。虽然不直接操作市场，不直接管理销售团队，但是我的经验，总结的管理方法、销售模式对销售经理依然有用，所以我就根据自己的经验方法指导分公司经理做好管理、销售工作。
授权：由于各个市场的情况不同，每个市场销售团队的组成特征不同，所以具体的运作模式、管理方法也应该因地制宜，因人而异。在具体的管理过程中，我尽可能地抓大放小，在公司制度的许可范围内充分放权，给每个分公司经理创造足够的发挥空间，以便他们能够根据实际情况整合各种资源，充分展现工作能力，挖掘市场潜力。
激励：对待下属，激励比批评更重要，大区经理更是如此。几个分公司的经理是我从销售代表、业务主管一步步培养提拔上来的，虽然他们工作很努力，而且很有潜质，但是由于都是第一次做分公司经理，还不是很自信。针对这一情况，我在指出他们的不足、指导他们工作时更注重发现他们的优点，激励他们结合自己的个性特征、团队组成、市场情况充分发挥他们的主观能动性。
虽然在做大区经理的那段时间我很少强调销量、任务，但是由于我正确运用了指导、授权、员工激励等方法，使他们信心十足，方法得当，能够及时发现处理工作中的问题，充分发挥了他们的主观能动性，每年他们都大幅度地超额完成了公司既定的销售任务。
促销、服务、信任—大客户维护秘笈
“门难进、货难压、款难要"是大客户开发维护工作中的三大难题，但是只要把客户的事情当成自己的事情，和客户建立战略合作关系，这些问题便可迎刃而解。
1998年以后，随着市场经济体制的成熟，快速消费品的流通渠道发生了很大变化。大客户成为快速消费品零售店之外的一个重要渠道。公司为了开发陕西的大客户资源，又让我负责公司的大客户开发工作。通过一段时间摸索，我发现“门难进、货难压、款难要"是大客户开发维护工作中的三大难题，但是只要把客户的事情当成自己的事情，和客户建立战略合作关系，这些问题便可迎刃而解。
用“促销"敲开客户的门
与超级终端合作的极致不是花多少钱买断堆头和端架、给终端多低的供货价格，而是摸准他们的心理，满足他们的根本需求。对超级终端来讲，他们最重视、最关心的不是有没有上哪个厂家的产品，以多低的价格供货，而是如何提高商场的人气，提高商场的整体销量、综合利润。根据超级终端的这一心理需求，我在和超级终端谈判进场时，很少谈以什么样的优惠价格供货，交多少入场费，而是突出在进入初期举行什么样的促销活动，会给超级终端带来多大的人气、好处。这样我不仅成功解决了超级终端门难进的问题，而且降低了进入成本，提高了产品在商场的地位，实现了厂商共赢的目的。
做超级终端的商业顾问
在成千上万家供货商中，抢端头、占货架、争库存的激烈程度不言而喻。“一听到供货商要扩大货架、增加库存就头疼"是大多数超级终端采购部主管的共同感受。让超级终端对你产生好感，重视你的产品，从而满足你的产品最大化销售的展示需求及仓储需求是供应商的目的。为了达到这个目的，在谈判过程中，我不是向采购主管要政策，增加他们的反感，而是帮他们想办法、出主意，当我的”产品物流周转、如何确定产品的安全库存、如何提高仓储使用效率、门店的空间管理、货架空间整合"等建议得到采纳后，我已不再仅仅是客户的供货商，更成了他们的商业顾问。通过一系列的“公关"，我以及可口可乐的系列产品，和其他供货商及其产品在客户心目中的地位已不可同日而语。
回款不是问题
1996年春节前，山西的一个客户毛总给我打电话，说要和我做一单生意。咨询了相关情况后，他第二天早上便带着150万元的现金汇票到西安，完成了我做快速消费品以来单笔交易最大、结款周期最短的交易。过了几天，他又派人来到西安，依然是带着150万元的现金汇票。
看到我的客户打款这么爽快，好多同行、同事都问我有什么绝招。但是当他们听到我说“把客户当做朋友，把客户的事当做自己的事"时，他们都不置可否。如果客户把你当做了朋友，那么他和你的合作方式就不会再是”拖款、赖账"，而是“配合、帮助".让客户把你当朋友的前提就是给客户把你当朋友的充分理由，让客户信任你、感激你。
1996年冬天，延安的一个经销商急需200箱可乐。虽然那几天正下着雪，路不好走，公司业务很忙，200箱是个小单子，送货很困难，但我还是联系了一个平时关系比较好的司机，冒着风雪开车10多个小时，在第二天凌晨4点多将货送到了延安。这件事使客户大受感动，后来他成了我们在延安最忠诚的合作伙伴，直到现在我们依然是非常好的朋友。
解密0到600亿
谈到可口可乐在中国市场迅速发展的原因，大部分人说是因为它是世界品牌，很少有人挖掘深层次的原因。通过10年和可口可乐公司的亲密接触，我发现可口可乐之所以在中国市场快速发展，品牌不是原因，培训才是动力。
品牌不是原因
2004年，可口可乐以700多亿美元的品牌价值再次荣登全球品牌500强之首。今天如果哪家商超里没有可口可乐人们会觉得不可思议。但是有多少人能想到10年前我们开拓市场时的情形。
1995年以前，可口可乐的广告投入非常少，品牌概念在终端商、消费者心目中非常淡薄，人们对碳酸饮料还不了解。记得终端商问我们最多的就是“什么水果做的，谁会喝一股中药味的东西，为什么卖那么贵"之类的问题。
当我们说可口可乐在国外特别畅销、知名度非常高、光这个品牌就值几百亿美元时，终端商一脸的鄙夷：在外国那么畅销还拿到中国做什么？我们都没有听说过，还说知名度高？既然品牌那么值钱，怎么卖这么便宜？既然那么值钱，把品牌卖了不就得了，还这么辛苦做什么……
经过一系列的挫折、碰壁后，我们终于明白，只有把世界品牌变成中国品牌、当地品牌才会对销售有所帮助，才会产生积极意义。之后我们再也不把可口可乐的品牌价值、在国外的畅销程度作为取悦终端商的资本，而是按照公司的要求，根据培训师教给我们的方法用行动感动客户，让市场说服客户。
培训才是动力
谈到可口可乐的竞争优势时，好多快速消费品的老板都抱怨自己没有可口可乐的品牌影响力，没有可口可乐那样的“秘方".其实品牌影响力并非”一日之寒"，“秘方"也并没有人们想象的那么神奇。根据十年在可口可乐的切身体验，我觉得和同类企业相比，可口可乐最大的竞争优势不是品牌，不是”秘方"，而是敬业、高效的营销团队，是系统、科学的培训机制。我认为培训才是可口可乐最大的竞争优势，才是可口可乐长盛不衰、迅速在全球市场成功拓展的原动力。 在可口可乐，公司会根据员工不同的发展阶段、不同的职位进行相应的培训。
首先，在员工进入企业时，公司便根据企业文化对员工的价值观、世界观进行一系列的提升，会让员工清晰地认识到营销不仅仅是一个职业，更是一种值得我们为之奉献一生的事业，让我们认识到可口可乐的价值，认识到可口可乐会帮助我们实现自己的事业目标，从而满怀激情、满怀希望地加入可口可乐的营销团队。
其次，公司会根据不同的岗位职能进行工作技能培训。从业务员到大区经理，即使你以前没有做过营销，但是只要你愿意，只要你根据培训要求，严格按照各种职务的工作操作流程认真努力，那么你同样可以成为可口可乐最优秀的销售精英。
再次，随着职位的提升，可口可乐公司的培训已不仅仅局限在工作上，更注重个人管理能力、职业生涯，生活质量的培训。“高效人士七习惯"、”掌握关键"等一系列培训让我终生受益。这种人文化的培训不仅拉近了员工和企业的感情，提升了企业的亲和力，而且大大提高了员工的生活质量、综合能力。
虽然可口可乐为员工培训投入了巨大的财力人力，然而正是可口可乐培养的一批又一批目标明确、方法正确、爱岗敬业的员工扛起了可口可乐发展的大旗，为可口可乐的长期发展、世界扩张注入了永不衰竭的动力。
在可口可乐公司工作十年后，由于个人原因我离开了可口可乐到华商数码集团从事电子商务，组建现代经销商团队网络。但是我永远不会忘记我在可口可乐度过的那十年辛苦、充实而又快乐的日子，我感激可口可乐公司，感激可口可乐的所有领导和同事，感激可口可乐公司把我从一名普通的销售代表培养成一名高级商业职业经理人，感激可口可乐公司那些给过我指导、帮助与支持的领导和同事，是他们和我一道成就了可口可乐在中国市场的辉煌，也是他们和我一道在可口可乐实现了职业营销人的人生价值。
相关课程：
