企业培训案例：人才培养 战略五环 上

全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克 韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。
人才很重要，但全球的人才供应形势却不容乐观。DDI(Development Dimensions International)和EIU (the Economist Intelligence Unit)最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。
“失血”的在华企业
实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中国20多年来的经济增长吸引了全球的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。一方面，在华企业的业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的优秀人才走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70%。
面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导力，不堪大任。
空降兵的局限
当然，面对商机和人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题:一是空降兵未能成功融入企业，不能发挥期望的功效;二是打击内部员工的士气。
空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。
求诸己：人才培养的定位不足
许多企业也意识到，求诸人，不若求诸己，人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重要的议事日程。但是，由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面，还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态;而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。
人才培养的不到位，可能会让一些有潜力的人才流失，他们会感觉到自己的能力无法在现有的组织内充分施展;也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折，这些较有能力的人才被不断地委以重任，而没有得到循序渐进的管理培训，最终不堪重荷。
此外，人才培养缺少高层领导的实质性重视，而只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时，也许应该揽镜自照，看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。
市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企……如何应对这些挑战，同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾，建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要 通过对21家人才培养最佳实践企业的研究，我们认为，最成功的人才培养战略包含五个环节，并提炼了相应的人才培养框架。
高层领导的重视和推动
培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才?如何培养适需的人才?建立什么样的人才管理文化?高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。
最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：
可传授观点(teachable point of view) 这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将30%的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工共餐，更多地了解人才;资深经理担任内部培训讲师;直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。
时间和精力的直接投入 领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。
值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。DDI和EUI的那个调查还表明：尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。
人才选拔机制
基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。
客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质;透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。