吉宁博士观点
十年前的一个新产品，创造出了如今每年数百亿容量的巨大市场。彭鸿斌，先后亲手开创的“圣象”和“莱茵阳光”在商战中博弈，他需要如何突破市场？突破自己？把持平衡？
只有活下来的人才能创造历史。三年时间，圣象地板做到了市场占有率第一，而老板彭鸿斌却在圣象最辉煌的时候，带着梦想离开，而今两年时间，他亲手缔造的“莱茵阳光”紧紧尾随“圣象”，坐上了第二的位置。
有悖于人们的戏剧化思维，圣象并非养虎为患，彭鸿斌也不是归来的复仇者。始终跟随他的人深深被他感染。事实上，影响力来源于战场上的常胜不败，如果你跟着一个将军总能打胜仗，你又怎能不佩服？
2007年是柯诺木业成立110周年，而作为柯诺护航下的莱茵阳光，彭鸿斌怀揣着“一年前三甲，三年甲天下”梦想，在地板业厮杀。而作为“倍速经济”的典范，在推出四重E0级概念、运动地板、12毫米先锋地板等一系列新策略，新产品的时候，高速的发展并不允许彭鸿斌的管理天平失衡。
快鱼吃慢鱼
只有超常规的发展才有可能不掉队，只有迅速的成熟才有可能不掉队。为了生存，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这点在地板业体现的尤为突出。
虽然柯诺木业是一家成熟的百年企业，但莱茵阳光在中国的操作则几乎全部采取了创业型企业的操作模式。宏观上，彭鸿斌需要快速的判断行业环境、机会、以及各种有利和不利因素，并结合企业自身的发展状况，在这中间找到一个平衡点。这是企业的战略，只有找好定位、确定战略才能谈及下一步的管理。
莱茵阳光一年前的定位是携手田亮做运动型地板，而今年又推出了装饰效果更好的12毫米先锋地板，这在一个机构庞大的成熟企业，这种新产品的推出和占领市场速度是让人难以企及的。市场是旧的，品牌是新的，在特定的阶段，莱茵阳光只能按照创业阶段的管理方式来操作。作为一个以速度取胜的创业型企业，新产品出来的速度要快、降低成本的速度也要快，只有用速度战胜别人的规模才有可能在市场上分得一杯羹。
然而从组织管理的整体布局来说，为适应这种快速发展的需要，也就意味着管理队伍要更加精良。因为市场没有时间给你去进行充分的讨论再做定夺。放弃平常那种民主的决策和深思熟虑的想法，快速决断才更适合他们现在的需要。这就必然造成权力的相对集中，进而以迅速捕捉机会，抢取市场。
而此时他们面临最大的管理挑战也在于此。因为迅速决策，就不可避免地犯错误。事实上，莱茵阳光已经曾经几次在进行新产品的开发时，由于匆忙推向市场而惨遭失败。另外由于速度胜过一切，就很难顾及管理细节，这也给企业带来了一定风险。
但彭鸿斌认为，快速发展是可以弥补这个失败的。用快速成长抵消快速成长带来的问题，使得品牌知名度大幅度提高，市场占有率大幅度增加，所以快是值得的。如今两年时间，莱茵阳光从无到有，他们已经稳稳坐在市场第二的位子上。
“我还来不及想基业长青的事”
面临良好的发展态势，对于是否察觉到管理的短板，彭鸿斌自信地说，“一个企业很难在所有的领域都做到比别人好。如果他可以有让竞争对手无法匹敌的尖刀优势，有一个拳头产品或者是一个核心技术的时候，就没什么好怕的，完全可以长治久安。但有的时候这完全是凭运气的，如果不能保持这种优势，就要及时发现管理问题，并用组织结构来保持稳步的成长了。”
圣象的品牌优势，在莱茵阳光看来短期内似乎难以超越，但彭鸿斌拥有很好的目标定位，“做好第二，向第一学习”。“我现在还很难考虑基业长青，而想得更多的是把第二这个位子坐稳。不同的阶段有不同的使命。就好像一个小公司，创业阶段，那里顾得上基业长青，而是要考虑活下来，如果一个企业一开始就考虑基业常青，就没有时间考虑今天的问题，这是相当危险的。当然我们是很大的企业，但我现在也是处在中国的创业阶段，我更多的是考虑市场占有率。”
99度与100度的差异
管理人才在公司起到决定性的作用。相对经济发展的快速，人才没有快速发展起来。另外具体到从零开始的地板行业，人才显得更为缺乏。彭鸿斌比喻说，优秀的人就像99度的温度，烧出来的水很热，但终究没有开，而卓越的人就像100度的温度，虽然只高了一度，但是水开了。市场上优秀的人很多，但卓越的人简直凤毛麟角。管理中，一个优秀的人和一个卓越的人，出来的效果也是完全不同的。
在莱茵阳光原来的生产线上，领导的管理效果也还不错，但为了控制成本，在人员数量上面，始终没有达到彭鸿斌满意的程度。而后来招募到了一个新的管理人员，在两三个月的时间，就把人数降低了15%，而产出和原来是相同。同时在次品率问题上，以前的B级板总徘徊在中等水平，而新的管理人员，三个月就做到了历史最好水平。这就是卓越的管理人员带来的效果。资源都是一定的，管理人员可能不需要懂太多技术，但要善于发现问题，看到方向，能够带领部门向一个正确的方向前进。沟通能力、调配利用资源的能力不同，出来的效果也就迥异。
在目前全行业流动率在13%的大环境下，莱茵阳光的管理层，拥有25%的流动率，这有点让人匪夷所思，为什么可以做到很好的业绩的同时人员的流动如此之大？彭鸿斌解释说：“我鼓励流动”。一方面求贤若渴，一方面鼓励流动？看看他自己本人的发展经历就让人能更深刻领会个中玄机了。彭鸿斌曾是一名外交官、而后下海中关村、而后留学、而后到圣象，再到莱茵阳光，他的每一步都充满挑战。“在一个企业干20年，你不会很乏味吗？每个人都应该拥有更丰富的人生。只要不出现大规模的集体跳槽，控制好流动率就可以了”，鼓励人才流动是他的中心思想。“企业为求人才而花的成本是必须的，现在的年轻人有更丰富的想法，更自由的空间，‘流水不腐，户枢不蠹’，我不会过分限制他们的流动。”
不让瓶颈卡死，还需同仁
众是什么意思，三个人，很多人在一起？甲骨文中的“众”字颇有象征意味：上面是个日头，下面有几个共同劳动的人。头顶有日，大家有共同的目标，方可称其为“众”。现在的彭鸿斌似乎把保全都押在了“人”上。因为这已经成了莱茵阳光的发展瓶颈。
由于企业发展决策很快，就不可避免地犯一些错误。避免这种情况发生，只能靠非常优秀的人，用他本来的经验，来减低风险。在管理中，出现人员流失的情况，或者在生产经营中发现一些问题，现有的员工解决不了，彭鸿斌就会更加感到对优秀人才的渴求。懂英语，懂技术，会管理，彭鸿斌说：“我们愿意付出很高的代价，但还是不容易找到”。同时，注重品牌营销策划的莱茵阳光，拥有优秀的市场营销的团队，这部分人才也是他们非常迫切的需求。以前，他们和外面的策划公司合作，但他们还要有自己的人做市场策划，这就要求这个团队年轻、有想法、有创意、对市场非常敏感、可以应对市场变化，提出一些措施并勇于付诸实施。
为克服人才瓶颈，彭鸿斌的方式是“70%在企业内部培养，30%外部招募”。“自己人”更了解企业，同时企业也有义务给员工提供上升的机会。但不能始终维持“近亲繁殖”的状态。另外1/3的人需要从外面寻找，以给企业带来新鲜的血液。
除此之外，莱茵阳光也会通过招聘的一些机构，大范围网罗精英。再者由于彭鸿斌作为这个行业重量级的人物，在业内中也颇具感召力，很多精英常常会主动示好，而彭鸿斌对于优秀人才素怀海纳百川的心态——充分放权，让其最大化地发挥自己的才干，并给予很好的回报，目前看来这些个方法很有效，所以突破瓶颈只能靠企业自己的智慧了。
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