吉宁博士观点
像很多企业一样，海融面临如何去说服总经理杨光的事会有很多。从一个企业运营的角度来看，它是一个系统工程，不是一个研发主管能把控公司发展大局的，因此，海融需要了解杨总对公司发展的期望，公司的战略同时海融还要了解企业发展的过程，才有机会和杨总从公司层面上探讨研发机制的改革，否则海融如果站的位置不够高，不能从公司整个发展的高度给杨总建议的话，他要说服杨总去改革的难度会很大。这个从他多次未得到杨总支持整改方案的历史得以证明。
与很多靠银行贷款维持经营的企业对比来说，健深科技公司还算是幸运的。他们幸运之处有三点。
1）公司老总抓住了电子类健身设备高速成长期的机遇。
2）公司初创时期，研发工作主要是杨光负责的，在他领导下成功开发的几款产品获得市场高度认可，非常受客户与经销商的欢迎，使公司挖到了第一桶金。
3）公司有比较多的财务分析数据，这可以帮助企业老总能及时看到企业发展是否是健康提供了很重要的信息。很多企业家总是感觉企业有问题，但又找不到原因。
我看到很多的民营企业，运营了7，8年，对于企业如何去盈利还没找到方法，也没有相应的财务数据。老总70%的时间周旋于各个银行，投资公司之间去找钱。还没走出初创期。相比之下，健深科技公司面对的是企业上台阶之痛，是企业发展上升过程中的痛苦。
很多企业的发展是经历了几个阶段，初创期，成长期，成熟期。对于大多数刚刚创立的企业，由于其规模较，管理一般为个人掌控，做事灵活迅速，处在这一生命进程阶段的企业，各种关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。杨光总经理在企业发展的初期找到了机会，产品满足了客户的需求，企业一下就发展起来。在公司成立不到两年的时间里就成为行业内的第一国产品牌。然而，随着企业的进一步发展壮大，企业便开始进入成长期。对于成长期的企业而言，随着人数的增长，继续按照初创期的方式进行管理，企业就会出现问题，如部门之间互相推诿，责任不清，企业发展方向不明，优秀人才流失，员工工作效率降低，客户满意度不高，严重的可能会带来灭顶之灾，使企业提前夭折。
随着企业进入到成长期，对于企业的领导人的要求也进一步提高。需要企业的领导人对规范企业运作的方式与方法要进一步的学习与提高。南非前总统曼德拉的一句话：“与改变世界相比，改变自己最困难。”杨总自己能否认识到这个企业的生死存亡是与自己不断学习能力提高是紧密联系在一起的。企业家的高度，决定了企业的长度。这也就是世界上每天诞生很多的企业，同时世界上每天也消亡很多企业的原因。对于有一些创业初期成功过的企业家，因为有了成功的经验，很难接受其他人的意见，因为他们认为自己是独一无二的，别人不可能像自己一样了解自己。所以更愿意自己摸索。从这个意义上来说，这类企业家的最大敌人就是他自己。他是否能战胜自己，就要看他了悟性了。如果杨总认识到了企业转型的必要性，把企业从初创期发展到成长期，就需要找到改革之路，领导公司上台阶。对于任何需要改革的企业来讲，改革本身不会是一帆风顺的，因为改革会触动很多人的利益，他们会阻止改革，这一点杨光总经理需要有心理的准备。很多企业家在把控企业改革的力度，和进度过程中，都遭遇了失败。例如中国福建很大的一个民营企业改革失败，老总事后总结，自己对改革的困难估计不足。他自己但是也是“有心无力”的。企业发展如逆水行舟，不进则退，这也是对杨总队这个企业如何定位的一次考验。是继续壮大发展，还是慢慢等待？
通过分析以下数据，与去年同期相比，公司销售额下降27%，销售计划完成率仅为42%，营业利润下降36%，管理成本则上涨21%。另外，上市时间超过两年的老产品销售额占比高达76%，上市不超过两年的新产品销售额占比仅有24%。新产品研发费用占销售额的11%。
公司研发预算的95%是给研发部门的，仅有5%新产品的市场推广费用。
健深科技公司的问题涉及到了企业发展战略层面；公司组织运营层面；产品研发层面等多方面的问题，我们这里主要以完善企业研发机制的角度加以探讨。
对比很多世界上跨国先进的企业，在创新生产一个产品的时候，你生产的目的不同，带来的结果也不同。对于很多的跨国企业，生产产品的目的不单单是为了挣钱，而是这个产品在某些方面带来了更大的改进。产品研发的方向应以市场需求为导向的。那么衡量新产品的最佳标准就是这些产品能否在市场上盈利，即这个产品为客户提供的价值大于成本。我们看到，数码相机淘汰了胶卷。电子邮件取代了很多纸质的信件，智能手机对传统的手机产生了巨大的冲击。那是因为数码相机，互联网，智能手机在很多的功能上带来了很大的质的飞跃。
我们看看苹果公司之所以成功，主要是因为有两方面的原因，第一方面是能够发现什么样的产品能够受到消费者的喜爱，第二是能够把这样的产品给开发出来。
对于找出消费者所喜爱的产品，苹果公司前总裁乔布斯是一个非常关键的人物，因为苹果公司本身能产生大量的创意，对于开发产品，乔布斯所起的作用往往是对绝大部分开发理念说“不”，但是就对两三个产品表示支持，同时希望公司全力投入这两三个产品。
研发的机制第一步，最好找出谁对这个研发产品的成功与否负责？杨总，研发总监，销售总监，要找出灵魂人物，事先要把研发成功给予奖励，研发不成功如何处理，监督人是谁等等一系列问题透明化。把研发产品的责权利统一。这样，大家在相互配合的时候，就会有共同的目标和衡量标准。否则，杨总，研发部门，工艺部门，销售部门，共同衡量的标准不统一，在日常的工作中，就会各行其道。
对健身科技来说，需要确定谁能发现什么样的产品能够受到消费者的喜爱？是杨总，还是一个小组，需要大家商量后明确下来。像苹果公司，乔布斯就是灵魂人物。他会为产品的设计指明方向。
同时还要建立产品的研发流程。产品研发的流程通常有6步。1）产品规划 2）用户需求分析，3）设计4）开发5）系统测试6）产品上市。由于健深科技还没有从初创期转型过来，对于一个新产品的研发还比较随意，没有建立一套标准的开发流程，导致新产品不做测试就直接上市，不管是设计上还是工艺上都出现了质量问题，产销不对路的问题。
惠普，谷歌、携程，刚开始创业的时候都是好几年专注在一个领域，关注细节，把提升产品服务质量水平的新技术应用到用户体验上，并逐步做到这个行业的顶尖，随之他们的企业也成为这个行业内最顶尖的企业。
所以像这些成功的企业学习一些经验，也是他们成长的一种方法。核心是为客户提供高质量的产品和服务。
希望海融通过对企业发展的不同阶段，需要不同管理手段的了解，细细琢磨，不断学习先进企业的经验，提升自己做为研发总监的能力，了解杨总的战略，和公司高层一起，建立共识，从公司研发的目的，流程，责任人，责权利的划分…梳理和完善公司的研发机制，为健深科技公司的上台阶贡献自己的价值。
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