吉宁博士观点
为了要达到我们全球化的一个目的，我想跟各位分享一下， 我们学习发展的战略，如何承上支持组织战略以及启下与人才供应链连结。
首先公司的使命、愿景、价值观是我们的基本依据， 同时结合公司的五年战略规划、商业模式、组织架构、业务流程等等，形成从上到下的指导方针， 确定了组织的核心竞争力。当我们确定这个组织核心竞争力之后，继而发展出人力资源战略。学习发展的战略则是人力资源战略中重要的一环。这些都是对上的承接。
同时， 我们也紧密的与组织长期人才发展由下而上做一个紧密的360度结合。在由下而上的连结中，我们有一个重点依据，就是领导力资质。在领导力资质上面我们有四个维度： 领导个人、领导团队、领导组织、以及领导业务。在这4个维度里面， 我们共有13个资质， 而每一个资质在不同的组织层级中则有不同的对应要求，同时也列出其所应有的行为展现。
领导力资质模型是我们人员招聘上面一个很重要的支撑。比如， 我们今天是找一个人，我们有一个职位需求，这个职位需要哪些能力？ 哪些资质？ 藉由这些资质的描述， 我们会设计提问来确定合适人选。日后，我们在做人员培养的时候，我们亦可藉此资质模型诊断出该员工现阶段的能力以及其在领导力方面需加强的部分。
在专业力资质上面也是一样的，比如说在销售上，我们从店员到管理者的每一个层级，需要有哪些资质都有界定。我们很清楚的界定从我们的店员到店长，从店长到一个地区的小小主管、大主管甚至到区域总经理等的晋升管道中， 每一个层级所需的专业资质及其相对应的培训课程。
第三个部分就是我们接班人培养计划，每一年我们公司都会做人才回顾，在人才回顾之后，我们会列出哪些人是有高潜质、高能力、高激情，能够往上走，并愿意承担更大责任的人。我们有两个评价维度，一个是绩效，一个是潜能。对于选出的人员， 我们会有不同的培育方案， 比如Top 训练营， Hi-Po训练营以及我们跟港科大合办的EMBA等等来培养他们。
说到这里我稍微加一些我个人的看法，我发现中国人非常的了不起，非常的勤奋，非常的热情，但有一点我认为需要加强的地方是，因为在快速成长当中，我们急于汲取新的知识与工具，没有太多的时间来积累我们的理论背景与基础，这也是一开始我们在聊的问题。我们期望我们在座各位，能彼此的扶持，彼此的合作， 能分享实践与成长的经验，为我们的社会以及HR业界贡献力量。我们希望能够沉淀一些理论背景与架构，使我们能在知识的理论和实践上面做更好的连接，这也就是我们为什么在公司里面要办一个EMBA的一个很重要的因素。
第四个部分就是绩效改进方面，我们每一个公司都有绩效考核制度。在绩效考核面谈时， 主管与员工就年初所制定的目标与年终成果作比对。那些做得好的， 我们需要保留，甚至进一步提升。对于没有达成的，为什么没有达成？我们缺哪些东西？能让我们可以做得更好？有什么样的培训可让我们达成这个目的？这是我们由下往上承接的第四个维度。
基于这些，我们才可以延伸出来，发展出我们每年的培训发展计划。继而整理出年度的学习重点， 制定年度项目排序及全年课程安排。
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