吉宁博士观点
台湾宏基集团是国际化的高科技企业集团，台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”；与等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。
【马失前蹄】
宏基集团创建于1976年，前期发展很顺利。1986年，宏基开始进入国际化经营阶段，实行了“龙腾国际”计划。但按照旧结构所规划出来的扩张计划，方向是对的，目标和模式是错误的，计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司竞争力开始衰退。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯公司，旨在获得其掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美较为完善的国际化经营网络，从而增强企业国际竞争能力。结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。购并发生后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。购并高图斯的主要目的不仅没有实现，而且购并方式导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难，而支付这些员工的费用极为高昂。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。
【浴火重生】
严峻的经营形势迫使宏基实施“企业再造工程”，推行三项创新。
（一）“快餐店模式”
中国餐馆遍布全球，中国菜也经济实惠，但缺乏企业化经营品质，缺乏高水准的形象。这如同采用台湾主机板的相容计算机厂商，也是在全世界到处林立，但产品品质参差不齐，没有品牌形象可言。所谓“快餐店模式”，就是将原来在台湾生产的计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位，在当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
宏基在1991年创造出“矽奥技术”与“无螺丝外装”两项重要技术，为“快餐店模式”提供了技术支持。“矽奥技术”可设计出万用主机板，适用各种微处理器；“无螺丝外装”将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明，让装配工作变得简单，在任何地方装配，品质也能够保持稳定。
“快餐店模式”使库存周转速度加快了1倍，不但降低了经营风险，而且也为新产品上市创造了有利条件；新产品上市时间提前了1个月；由于库存降低，出清存货的时间也随之缩短，推出新产品就更具时效优势。更为重要的是，在模式改变之后，宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时，由于抓不准市场趋势，使得畅销的产品总是缺货，不畅销的产品又堆满仓库。现在，宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地，随时视市场需要，弹性装配交货，可及时适应市场的变化。
（二）“主从架构”
宏基原来的模式是将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群以及以制造为导向的策略性事业群。在传统的组织架构中，子公司与子公司之间的互动，必须通过母公司。1993年，宏基借用计算机的“主从架构”概念，集团在全球的所有事业单位都是独立决策运作的“主”，都可以与当地企业合伙，且当地股权可以过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位只是在互相支援时，方作为其他事业单位的“从”。
1995年9月问世的“渴望”多媒体家用电脑，其意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力，而且是“主从架构”模式运作的典范。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，皆由美国宏基负责；机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物在南非设计。这些合作事宜并未通过总部，而是由各事业单位直接沟通配合。“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市，按照传统组织结构运作，至少需要一年半到两年的时间。
（三）全球品牌，结合地缘
创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。同时，坚持与当地合伙人共同创办其海外事业单位，组成利益共同体。当地合伙人由于熟悉当地市场与国情，加之具有利益上的动力，能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题，不断改善各事业单位的经营管理。
【战略思辨】
宏基集团“马失前蹄”在原因在于过度购并造成因传统资本的增加，导致企业知识资本的严重稀释。实践证明，在知识经济时代知识资本是企业的“第一资本”。知识资本的减少和稀释，是造成企业衰退乃至亏损的最大“病灶”。宏基集团实施三大创新，即一是以“快餐店模式”进行的流程和经营方式的创新；二是采用“主从架构”进行组织结构的创新；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念创新。所谓企业“再造”，就是创新。三大创新大幅度提升了宏基集团知识资本在企业总资本的比率。宏基的案例警示企业：必须高度重视知识资本存量的维持和知识资本增量的不断提升。
【画龙点睛】
称宏基集团在国际化进程中的再造策略为“第四种国际化模式”。
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