吉宁博士观点
简约化管理，实际上是对一个庞大的组织机构进行“瘦身”，而这里的瘦身不一定是从字面意义上理解的裁员或削减部门等。它更多的是在对现有组织架构不动大手术的前提下，通过引入“简约”的理念，使公司管理层回到聚焦重点、“抓大放小”的轨道上来。具体讲，这包涵四个层次的问题：
（1）产品（或服务）简约化。公司生产的产品（或提供的服务）带给客户的价值是否是简单明了，甚至一目了然？换句话说，公司的销售人员是否能用一句话把自己的产品描述清楚？还是需要用一大段话描述之后客户才能有所开窍？这个问题的背后，反映出企业从对市场需求的理解、新产品研发，到市场营销、销售和客服部门等是否已经染上大企业病，不再那么聚焦，不再那么“活在客户的血液里”。看看近几年的惠普公司，从对移动互联网的犹豫不决，到收购WebOS操作系统的误判，再到推出自己的平版电脑的“大而全”，步步都在表明它已经无法回答一个简单的问题：客户到底需要什么？不是苹果太强大，而是“大企业”的惯性，让他们无法再轻松地去理解一些基本的问题。
（2）业务流程简约化。从收到一个客户投诉电话，到把问题彻底解决并让客户满意地给自己打分，大概需要几小时、几天，甚或几个月。从一个普遍看好的产品创意方案的提出，到争取到资金和团队落实，大概花费公司3周还是3个月甚至更长时间……一家保持创业精神的大公司，决不会容忍那些冠冕堂皇的所谓“流程”、“合规”、“统一认识”等等官僚借口来造成这种拖延。这些曾经有价值的流程经过一段时间，公司必须加以清理和审视，否则各式各样的流程积累地越来越多，公司会在不知不觉中失去活力。
（3）组织决策的简约化。作为公司CEO，哪些事项是必须经过你的手的，哪些你仅保留否决权或知情权，哪些应当完全由他人做主并承担责任？除了最高领导层，大企业内部各个层次都被赋予了（或隐含了）许多决策权。一家位列世界500强的中国能源公司有100多万员工，如果说集团是母公司，那么它的直属二级企业（“子公司”）有几十家，三级企业（“孙子公司”）几百家，四级企业（“重孙子公司”）上千家。为了实现资金集中管理，减少FB行为，集团公司的一个部门的审批权可以直接影响到孙子和重孙子公司的项目申请，而且审批周期长达半年以上。许多三级和四级企业是直接参与市场竞争的，这样的审批决策过程根本无法跟上市场变化的脚步，下属公司几乎必需在集团旁边开设办事处！企业做大后，必须关注组织决策流程的简化。复杂化是自然形成的，而简约化需要敏锐的眼光和强有力的领导力来实现。
（4）沟通的简约化。翻开你公司的战略规划报告，看看有多少页？是几十页还是上百页？对于整个公司的结构，从公司最高层开始，能否用一两页纸写成，用三五句话说完？中层和基层领导是否也能做到如此简约的表述？关键业务流程的描述、企业文化的描述能否简约到几句话说完？您作为CEO，平时是如何发号施令的？是靠红头文件加会议，还是靠“打太极拳”式的磨合沟通？
当然，不同性质的事情，针对不同的下属，沟通的方式应当不一样。然而，整个企业如果都是靠大会、小会，还有炫丽的信息化OA系统来实现沟通，那么您的企业基本上已进入“大企业病”重症期。一个重要的改变办法，是从公司最高层做起，改变沟通方式，加大口头沟通、电话和视频会议，限定文字沟通篇幅（比如，不超过半页纸），限定会议时长（比如，小会15分钟，大会半小时）。对那些惯用冗长PPT图表开会的人，要求他们先3分钟“裸讲”一遍纲要。
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