吉宁博士观点
加薪是年底时人力资源部的一项重要工作，反复地测算、讨论、调整让人已经焦头烂额了，好不容易确定下来的加薪方案终于通过审批，人力资源部似乎可以轻松一下了。且慢，千万不要一位只要工资条上加上一个数额，简单通知一下员工就万事大吉了，后面还有大量的沟通工作。
当然，这种沟通工作还不是由人力资源部去直接操作，而是由各部门直线经理去实施；加薪沟通的效果不仅直接影响到加薪效果，还会直接反映到后续人力资源部门的工作量上来：沟通到位，加薪的激励效果好，找人资部的员工少；反过来，加薪反而加出问题来，人资部还要忙得不亦乐乎。
为什么是直线经理去做沟通
一定不要越俎代庖，人资部门跑去和员工作沟通；也不要悄无声息地工资条上见。为什么？
直线经理是员工的直接上级，薪酬是其重要权力和管理资源，正所谓“手上没把米，叫鸡都不理”。这一点非常容易理解。而更重要的是，加薪沟通是为了向员工具体说明他的哪些行为导致了目前的加薪数额，以及未来希望员工做什么来帮助企业获得更大成功，同时赢得个人成长、加薪。换句话说，直线经理不仅要向员工宣布加薪结果和加薪政策，更重要的是结合部门工作实际和下年度工作打算具体来谈。而且，加薪沟通也往往不是沟通的单一内容，还可能要结合下年度工作任务一起来谈。这一点并非其他人所能说明白。
当然，严格地来说，也不仅仅是直线经理去做沟通，而是直线经理是前台、而人资部则是后台，两者配合完成。这时，也就体现出人力资源部作为业务伙伴（partnership）的价值。
人力资源部做什么
人力资源部在后台做大量工作。因为毕竟直线经理对企业薪酬体系只是大体了解，这时人力资源部就必须就薪酬体系设计的思路、薪酬构成、绩效挂钩机制等做出说明。
首先，人资部门可以制作一些对企业薪酬体系的说明文档、小册子，对薪酬构成中各个部分的作用和决定机制以及此次加薪的基本政策和方法做出说明，这样就可以保证政策传达的一致性。
其次，人资部门应当为每个员工准备一张该员工现有薪酬状况、加薪额度以及加薪后状况的清晰的表单。不要以为直线经理能够将这个问题表述清楚，文字才能确保万无一失。
再次，人力资源部还要准备一个指导文档，列举沟通要点、常见问题（FAQ）及其回答。如果必要，还可以对直线经理进行一次专门的培训。
最次，人力资源部要跟踪监控加薪沟通的效果，随时准备处理异常问题。
沟通的要点
1、公司的薪酬哲学和价值观。加薪是对员工最直接的肯定方式，还有就是晋升，因此也是传达公司薪酬和价值观的最重要途径。比如公司鼓励长期服务、强调与业绩强挂钩、突出能力提升、确保员工收入的市场竞争力、企业与员工分享发展成果等等，这些都可以充分地表达。
2、薪酬制度及加薪政策。要解释企业的薪酬制度，以及本次加薪的基本政策，并对员工具体的加薪额度作出说明。
3、解释员工加薪数额的决定因素。为何员工获得加薪，数额如何决定的，这也是员工关心的问题；但如果加薪幅度小于员工的期望，也需要作出解释，而不是回避问题，比如员工的哪些行为还没有达到期望——当然可以从建设性的角度来谈，哪些方面可以通过采取怎样的行动做得更好。
4、对员工的期望。结合加薪以及下年度的工作计划，去谈一谈对员工的期望。当然，可以将加薪面谈与员工工作计划同时沟通，但如果加薪未达到期望则不建议。
正如上面所说的那样，直线经理所做的不仅仅是复述一遍，而是要将这些创造性与部门业务、员工表现等具体的结合起来。只有这样，才会让员工感受到不是在“被灌输”，而是真正的沟通。
简短结论
很多企业实行密薪制，我认为这在中国企业目前的管理情境下是非常必要地。但是，正是由于密薪制而必须向员工传达他们的付出与所得之间的关系。如果不能很好的解决这个问题，那么薪酬的激励作用将大打折扣。用最通俗、但未必完全精确的语言来说，薪酬制度就是要让员工明白一点，怎么才能够多挣钱（或者多挣钱的途径是什么），企业鼓励什么、反对什么。
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