吉宁博士观点
在中国，“裁员”这个词几乎肯定是贬义的。第一领导力中心发现，宣布裁员的企业，不仅员工要抗议，政府不待见，甚至连公共舆论都会一边倒的攻击“裁员”企业。但与此形成鲜明对比的是，一般欧美企业的裁员消息，往往被资本市场理解为该公司积极改进的信号，继而会引起股价的提振。
但美的似乎没有享受这一待遇。江湖上开始有了各种各样的传言或事实，美的集团下属四大销售体系：制冷、日电、暖通和机电，也不断传出裁员的消息，新浪微博上周曾有一条“美的大裁员，新员工几乎全做炮灰”的微博引起了广泛关注，该微博称：11月开始，美的集团大裁员，幅度令人瞠目，制冷集团60多家各地销售公司裁员幅度40%以上，有些超过60%，总部约50%；日用家电集团2012大规模校园招聘新员工几乎全裁。
而根据的数据显示，这次美的公司的裁员可谓“大刀阔斧”。比如，陕西分公司270多人裁了210多人，只余下近60人；北京暖通原来是90多人，裁到44人；广州暖通原来有300多人，现在减到100多人。全国各销售公司近9000人，要裁员约8000人，仅保留约1000名人员作为厂方代表负责协助代理商开展市场运营。裁员并没有定指标，而是直接指定每个销售公司什么时候要减到多少人，准确到个位数。
这对于刚刚在2010年完成千亿战略的美的而言，无疑是当头一棒。根据上市公司美的电器新近公布的Q3财报显示，前三季度销售收入总计为819亿元，净利润为28.8亿，绝对值并不算低，但第一领导力中心发现，，如果看增速（单季度同比增长仅9.41%）和存货水平（截止Q3季末，美的存货价值92亿元，超过销售额的10%以上），你就会发现，美的正在背着身上的大石头艰难前行。
于是，美的祭出“裁员”战略。这在全球家电企业几乎是通行做法，包括伊莱克斯、西门子、三星等企业都先后采纳，面对成本高企、市场下滑、库存积压，不仅是美的，海尔、格力们也在考虑他们的“过冬”策略，“现金为王、消灭库存、加速周转”成为大家过冬的一致做法，只不过，美的又加了一招：裁员。
美的“裁员”的转型之路一：增长方式转型——从规模到利润，低成本是家电末日，附加值是赢得未来。
当富士康开始大规模采用机器人取代劳动力时，很少有人注意到，这不是郭台铭面对劳动力成本高企的被动选择，而是富士康基于代工企业的未来增长方式，而给自己布下的盈利种子。用高效率和高效能来替代低成本与规模化本身。
从全世界的产业变革与更替史可以看出，低成本与规模化一直是制造企业长盛不衰的标准模式。第一领导力中心发现，从欧洲到美国，从美国到日韩，从日韩到东南亚，从东南亚到中国，从中国到印度等，这一条全球生产制造的低成本路径，贯穿了近五十年的产业变迁，对于中国家电企业而言，如今的低成本正在远离他们，人民币升值，劳动力成本、原材料成本高企等，已经在困扰和制约着中国制造企业，再不转型，不仅是微利，更将会面对亏损。
这种情况下，美的在完成千亿战略，并要在未来五年完成“再造一个千亿美的”的战略目标，单靠原来的打法已经无法支撑，从原来依托低成本与规模化带来的价格优势，加上在营销上的不断创新，就构成了美的先前的竞争优势，但此优势非彼优势，从千亿到两千亿，靠勤奋本身无法解决，没有增长方式的改变与转型，其他均无解。
美的“裁员”的转型之路二：利润通道转型——从进攻到妥协，进攻是盛气凌人，妥协是合作共赢。
与海尔相比，美的在市场中“狼性十足”，即便是面对同省兄弟格力，美的在对市场的敏感与把握上，也是略胜一筹，否则我们也无法看到一个增长如此之快的美的。
但上帝是公平的。第一领导力中心发现，什么在过去能成就你，什么在未来就能阻碍你。就好比一位超级聪明的员工，凭借着本人实力和结果，一步步升级为公司核心骨干与高管，这个时候，如果他带团队仍以本人发挥为主，那么他越能，团队的能力往往越差。
而从外部看，美的长期作为游戏规则主导者，在竞争中的优势地位明显，习惯了主动进攻，习惯冲在前面，习惯打败对手，习惯当老大，这些曾经帮助当事人获得突破的好思维习惯，要面临的关键问题是：如何与竞争对手合作做大家电产业，如何与上下游合作伙伴一起做强产业链，共赢而不是“（有（输）有（赢）。这种转型，对美的要求是，不要单打独斗，而要相互配合与协商，做强产业才是出路。
美的“裁员”的转型之路三：管2理机制转型——从人力资源到人力资本，人力资源是要素禀赋，人力资本是竞争优势
这一点恰恰体现在裁员上。10年前，大多数企业还叫“人事管理”，5年前大多数企业开始叫“人力资源管理”；现在，有一部分企业正在发生变化，他们管“人力资源管理”为“人力资本管理。
简单来说，“人力资源管理”更多是静态的，受制于当事人的人力资源状况；而人力资本管理，是说人力是可以成为同机器、资产、生产要素等并列的公司资本，而且还是资本中收益率最高的那部分，谁如果在这个层面突破发力，竞争力自不必说。
与其被打挨打，不如主动进攻，现在，到时候了！
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