吉宁博士观点
梳着大背头，留着美髯，身材高大，举手顿足间还带着点处之泰然，倘若你在远东国际大厦邂逅这位友人，第一眼就可能会被其个性化的外貌吸引。
不过，与之相比，真正让人惊讶的是，他竟有着20多年的领导力实践经验，并且，还曾负责给6500多名做领导力发展培训计划。
“我是瑞典人。”他微笑着说，“我还有个很Cool的中文名‘吴冷’。”15年前，他第一次来到中国。2002年，在无锡开展领导力发展项目之后，吴冷与国际人士接触的机会逐渐增多，英语说得也越来越好。
目前，吴冷正在攻读心理学博士学位，以继续自己的学习与拓展之旅。
领导力发展的“7/3原则”
：朋友们都说您是一位值得信任的好领导，您怎么看待自己？
吴冷：我喜欢信任的感觉。一个人可以选择信任什么，也可以选择不信任什么。一个好的领导，就是要每天都能坚持学习，他所处理的每件事也是一个学习过程。有这样的领导，对员工自身的发展来说是莫大的助益。
我非常愿意去帮助别人成长，并且自己也在不断学习，比如心理学、哲学、经济学等。我对人性比较感兴趣，本身也是个有好奇心的人，想探求大自然和人性的奥秘，想做跟人打交道的工作，想和每天为生活奔波的员工一起工作，想知道他们为什么去做一些事情而不是其他。
：作为江森自控亚太区领导力发展总监，除了要有学习精神外，您认为该岗位还需要具备哪些能力和素质？
吴冷：这里的“亚太区”包括日本、韩国、马来西亚、新加坡、中国及香港等地，从个人经验来看，具备以下几点素质或技巧会为自己的工作添彩。
一是要先理解各地区的不同文化，再求同存异。二是一定要有好奇心，善于观察。三是要有幽默感——这跟开玩笑不同，幽默体现的是一种能力，而玩笑开得不好就容易导致误解。四是开诚布公，要真诚地与员工和领导交流，了解他们的心理需求。五是要有清晰的战略思维和自己的观点，能判别哪些工作方式是有效的。
：对于领导力发展，江森自控是如何规划人力资源战略的？
吴冷：江森自控亚太区的员工约有五万名，我们的业务主要分三块：一是汽车内饰，二是汽车蓄电池（这是一个新兴业务），三是楼宇设施效益（比如中央空调、安全控制等）。这三块合在一起便有了人力资源业务伙伴（HRBP）。我们还专门开辟大中华区和其他亚太地区两大市场，这也凸显了集团对中国的重视。
在做领导力发展培训计划时，我发现中层领导者可能来自印度、澳大利亚等地，比较分散。所以，我们很注重人力资源的革新、职能转换，目的就是要建立更高效的中央集权式的管理方法，避免各地区部门的HR各自为战。
：针对不同的员工，江森自控分别提供了哪些培训与发展项目？
吴冷：我们将人才分为四类：高层管理者、资深高级经理、一线经理、高潜质员工等。“卓越领导力发展项目”只针对内部和中国本土的高管，当高潜质的员工将来可能成为公司中流砥柱时，我们会另设一年两次的潜在领导发展计划。
目前，XLP（eXtreme Leadership Program）、JCLE（Johnson Controls Leadership Edge）是江森自控领导力发展的两大项目。二者最大的不同就是实施对象的不同。XLP是针对最高级领导层，是一个全球性项目，亚太区仅有二十人左右入围。JCLE在框架上与前者类似，但受训对象为区域级的管理者，亚太区每年会有六十人左右参训。
以JCLE项目为例，分别以中文、英文两个部分进行。具体分为三个模块：第一个模块是教你如何管理好自己，第二个模块是教你如何把业务做好，第三个模块是教你如何管理好你的员工。培训期间，我们会从外部专业机构引入老师，也会内部培养自己的培训师。
：能否进一步阐释下江森领导力发展体系的核心环节？
吴冷：相较于企业大学，我们虽然没有建立实体的领导力发展学院，但同样在做着体系化的实质事情。
我们整个的领导力培训计划是由全球总部按照“7/3原则”制定的，即70%的培训内容要求跟总部统一，30%则根据各地区具体情况来调整。比如亚太地区，30%的内容就是由我和我的团队来制定和完善的。而在亚太区内部，再进行三七划分，即70%要与整个亚太区保持一致，30%可以根据不同的国家或地区情况做定制化的培训项目。
其实，做领导力及人才发展的项目就是一门与人打交道的关系学。仅仅拿来西方的“主义”，这在中国往往是行不通的。反之也是。所以，根据当地市场情况做定制化项目就显得尤为关键。
好领导的四个要领：那么什么是领导力？您是如何处理不同文化在人际中的冲突问题的？
吴冷：领导力和领导是两个不同的概念。要想拥有卓越的领导力，领导者需要掌握四个要领：其一，学会严谨，用“数字对话”，按时完成计划。其二，构建更高效的团队组织，提升组员工作效率。其三，建立信任感，关心下属，包括其婚姻、情感、生活等状况，学会换位思考。这点很重要。其四，持之以恒，定下的战略、思路或规章制度要有连续性，不要朝令夕改。朝令夕改的领导不是好领导，会使整个组织的效益下降。
做亚太区的管理者，还需要注意东西方的文化差异性。比如，东方人可能不太愿意去讲丢脸的事情。但西方人不这么想，他们觉得失败是成功之母，并不介意在众人面前讲窘迫的事情，反而，这样做不仅会使大家比较开心，还会起到自嘲的作用，使自己吸取教训。
这就需要领导们及时地发现这种差异体现在何处。比如瑞典和中国，对同一事物的观点大部分是不一致的。延伸到工作中，我把与拥有不同文化的人打交道的过程称为“新RND”。传统的RND被诠释为 Research and Development，在我看来，可以被理解为Reflection and Dialogue.当员工觉得因文化差异问题而无法跟上级领导再沟通的时候，领导们务必要做好一件事：先让自己知道。
除了学会聆听，领导者还要重视亲身体验。正如“夫耳闻之，不如目见之；目见之，不如足践之。”（刘向）我刚来中国的时候，有许多事情就需要先学习再处理，只有亲自体验才能得到更直观的感受。
：您在中国还有什么切身体验呢？
吴冷：与欧美相比，亚太地区尤其是中国，市场变化非常快，员工的工作量过大，如何平衡工作和生活，这是许多中高层领导者面临的困惑。因为在美国、欧洲，员工工作压力是呈下降趋势的，而中国正处上升阶段。
这就需要领导者具备快速的适应与调控能力。此外，中国的人才流动率是居高不下的，中国区的大型跨国公司如何挽留住人才，也是领导力培训项目所关注的重点问题。
我们的应对方法是，先记录整个发展计划的执行情况，包括轮岗制度，若有人才流失现象，就统计出男女比例等信息，得到可靠的有效数据，再针对数据分析其原因，然后采取相应措施。
：据悉，江森自控管理层还坚持和一线员工对话，那么在面临语言的沟通障碍时，一般有哪些解决办法？
吴冷：是的，江森自控的工作语言是英语，管理层需要和员工保持互通。事实上，一个真正的跨国公司所使用的语言一定是国际性语言的。
我的团队就是一个员工多元化的全球团队。我鼓励让更多的亚洲人加入，而不希望看到的都是西方人的脸。这时候，语言培训就很有必要性。几年前，江森自控就和EF英孚教育开始了合作，从反馈表来看，75%以上的员工表示对公司提供的英语培训非常满意，尤其是写作、会话能力得到提升；85%以上的员工表示每人每周至少节省了30分钟的工作时间。
可以说，在全球化背景下，语言培训是所有员工必备的一项软技能，包括用英语、演讲、谈判等，特别是高潜力领导接班人。这对促进员工个人职业发展、提升整个企业效益都是大有裨益的。
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