吉宁博士观点
巨人集团的全称珠海巨人高科技集团公司，是创建于1991年的民营高科技企业，创始人史玉柱。巨人集团依靠以高科技产品为载体的雄厚知识资本，在不到2年的时间内，就成为销售额近4亿元，利税近5，000万元，员工达2，000多人的大型企业集团，企业迅速“做大”。当企业传统资本达到一定存量时，巨人集团忽视知识资本的运营，采用扩张传统资本的多元化经营策略，造成资金链的断裂，1997年初巨人集团名存实亡，如泡沫般的破裂了。巨人集团在商海沉浮的兴衰史，成为企业界罹患和预防“企业巨人症”的典型案例。
一、“巨人”迅速成长创造的神话
巨人集团的创始人史玉柱是安徽怀远县人。1882年，史玉柱以全县第一的成绩考进浙江大学数学系，毕业后在深圳大学读软科学管理研究生。1989年初，研究生毕业后他被分配到安徽省统计局。他无法忍受内地机关四平八稳的平静和呆板，同年7月，便毅然辞职南下深圳，回到了那片狂热而充满机遇的南国地“淘金”。这时他只有东挪西借的4，000元钱和他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统。几经辗转，雄心勃勃的他终于承包下设在深圳的天津大学科工贸公司电脑部，以此为基地开始了他的艰苦创业。史玉柱以罕见的商业奇才所拥有的智慧和勇气，请求杂志刊登“M－6401：历史性的突破”的广告，广告费为8，400元，他的全部资金只有4，000元，惟一的要求是先发广告后付款。广告登出后的第13天，他的银行账号里收到了三笔汇款，总共15，820元，他付清了广告费。两个月后，他就赚进了10万元。他把这笔钱又一股脑全部投进了广告，4个月后，M-6401为他赚回100万元，他成了一位年轻的百万富翁。史玉柱正是巧妙地运用自己的技术知识资本和营销知识资本，获得了经商生涯中的“第一桶金”。1990年1月，史玉柱一头扎进租住的深圳大学两间学生公寓里，在计算机前奋战了整整150个日日夜夜，除了一星期下一次楼买方便面外，他一直没有回家。他终于成功开发出M－6402文字处理软件系列产品。当他回到家中，发现所有家具都不翼而飞，数月未见的妻子也不知去向。
史玉柱一心要创大业，于是横下一条心，从深圳来到珠海，1991年正式创办了自己的公司，起名叫：“珠海巨人科技公司”。当有人问他为何取名“巨人”，他饱含深情地说：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要成为中国的IBM，东方的巨人！”为了推销“巨人汉卡”，他再次以超人的智慧和勇气，编织了一个巨大的销售网络。他向全国各地的电脑销售商发出邀请，只要订购10块“巨人汉卡”就可以免费来珠海参加巨人公司的销售会。一时间200多位经销商从天南地北飞聚珠海，史玉柱耗资数十万元，为参会的经销商免费提供食宿和会务费用，但他却编织起了一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络。1991年，巨人公司推出M-6403，实现利润3，500万元。1993年，巨人公司相继推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人财务软件、巨人防病毒卡等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。
巨人公司如日中天，一跃成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业，成为中国电脑行业的领头军。史玉柱成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表。他先后被评为“中国十大改革风云人物”，“广东省优秀科技企业家”，获得珠海市第三届科技进步特殊贡献奖，获得奖金63，620元、一辆奥迪轿车和一套100平方米的住房。史玉柱和他的巨人公司收到了来自各方面的关注。中央领导人纷纷来巨人公司视察。时任国务院总理的李鹏更是三顾巨人公司，表现出特殊的眷怀之情，先后题词“青年科技人才是国家的希望”，“巨人集团在软件开发领域取得重大成果”等。1994年6月，中共中央总书记江泽民视察巨人集团，在试写巨人中文手写电脑时，鼓励说：“中国就应该做巨人”。
刚刚过了而立之年的史玉柱，获得了巨大的成功，事业达到了前所未有的巅峰，在最短的时间内成为了全中国知识青年的偶像。总结史玉柱成功的主要经验有以下三点：
第一，拥有雄厚的技术知识资本。史玉柱本身就是学“软科学管理”专业的，掌握了渊博的IT业技术知识，并在创业之前，已经研制成功了“M-6401桌面排版印刷系统”。他的知识一旦与生产的其它要素结合在一起，并且承包了“天津大学科工贸公司电脑部”，有了基地和合法身分，知识迅速转化为知识资本，具有了创造价值的价值。在取得初步成功之后，他继续开发出M－6402文字处理软件系列产品和M-6403、M-6405等高科技产品。当巨人公司成立后，公司从几个人到50多个人，到200多人，迅速扩张到几千人，但此时他招聘的多是熟习IT业知识型人才，且研发的步伐一刻也没有停止，企业的存量知识资本在急剧增加，企业“精灵”极其活跃地创造着大量财富。
第二，打造有效的营销知识资本。在20世纪80年代末，在人们对广告刚有朦胧意识的时候，史玉柱已经具有极强的广告意识，他把仅有的4000元钱，即有限的货币资本迅速转化为以广告为载体的营销知识资本，创造出可观的市场价值和经济效益。他在获得第一个10万元的利润后，又全部将其转化为新的营销知识资本。在传统资本达到一定规模之后，他立即成立了自己的公司，创立了“巨人”品牌。史玉柱最成功的营销知识资本运作是他花费几十万元编织起的电脑行业最大的连锁销售网络，这在当时中国具有极强的创新意义。
第三，审时度势的能力和超人的胆识。史玉柱成功于“时势造英雄”。史玉柱创业正值计划经济和市场经济混存的时代，市场和客户的需求处于“相当饥饿”的状态，“求大于供”的“卖方市场”存在着严重的信息不对称，客户难于获得信息，特别是技术含量相对较高的产品，只要敢于投放市场，并且“广而告之”，就一定会成功。史玉柱学的是前沿学科专业，又在深圳受到中国改革开放“实验场”的反复熏陶，对市场经济有超常的认识，对广告的作用先知先觉，成为经济大海中的“弄潮儿”。史玉柱有一种认准了敢于“豁出去”的胆识和魄力，敢于辞掉公职下海；敢于在只有4000元的情况下，冒险做8400元的广告；敢于将获利的第一个10万元全部用来做广告；敢于花几十万请了200多位经销商飞聚珠海，与之建立了广泛的联系。此时，在史玉柱身上的“好大”情结正在发挥积极作用，使之没有“小富即安”，没有“见好就收”，而是保持了勇往直前的锐气，并迅速把企业“做强”、“做大”。
正是以上三点，促使史玉柱创造了“一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁”的暴富神话，为创业者开拓了一条成功之路。
二、巨人大厦是不治之症的“病灶”
1992年，史玉柱的事业正处在巅峰时期，电脑软件生意做得顺风顺水，公司的资产规模已经超过１亿元，流动资金约数百万元。傲然临风的史玉柱决定建造一座大一点的办公楼，最初的计划是盖３８层，取名巨人大厦。当时史玉柱并没有搞房地产的想法，楼的大部分为公司自用。楼虽然高了一些，大了一些，本也无可厚非。整个项目大概需要资金２亿元，工期为两年，按照巨人公司当时稳健的发展态势和实力，建成这座大厦应该不会有大的问题。
然而，在国人普遍存在的“好大”情结，特别是政要人物“好大”情结的鼓噪和催生下，史玉柱固有的“好大”情结急剧膨胀，于是将巨人大厦节节拔高，由自住建筑变成了投资房地产的商业建筑，由理智的行为变成了无节制的狂想，最终巨人大厦成为巨人集团罹患“企业巨人症”，并导致企业猝死的致命“病灶”。
1992年下半年，一位中央领导人来巨人公司视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，他兴致勃勃地四周盼顾，无限感慨地对史玉柱说，这座楼的位置很好啊，为什么不盖得更高一点呢？就是这句话，让史玉柱改变了主意。巨人大厦的设计从３８层骤升到了５４层。不久，传来广州要建全国最高的楼，定为63层。消息传来人们纷纷建议：巨人公司应该为珠海争光，巨人大厦应该建到64层，夺个全国“第一高楼”，成为珠海市的标志性建筑……在众人的恭维和鼓励下，史玉柱的“好大”情结得到进一步的“滋养”，于是尚未完成的设计再次修改，由54层跃升为64层。1994年2月大厦破土动工，恰在此时，又有一位中央领导人要来巨人集团视察。不知哪位政治极为敏感的细心人，突然告诉史玉柱说，“64”这个数字好像很不吉利，会不会让人联想到1989年春夏之交的那场动乱呀，会不会惹得中央领导不高兴……史玉柱觉得有些道理，一不作二不休，电话打到香港的设计单位，巨人大厦索性定为70层。
这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的决策过程：从34层到54层是中央领导人的一句话；从54层到64层是为了争“全国第一高楼”的名份；从64层到70层是为了讨得中央领导人的欢心。楼层在节节拔高，预算投资也由最初的2亿元陡增到12亿元，预计完成的工期也由2年延长到6年。资金缺口大，时间跨度长，“病灶”在逐步“扩散”，危机在公司迅速蔓延。
房地产是个高利润、高风险、高变数的行业。房地产行业占用资金量特别大，并有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。许多房地产开发商都是依靠银行贷款解决资金问题的，对银行信贷依赖程度非常高，远远超过60%以上。史玉柱和他的巨人集团对房地产行业的特点并不了解，也不具备这方面的知识。也就是说，巨人集团在房地产方面的企业知识资本存量微乎其微。巨人集团涉足房地产行业带有很大的偶然性和盲目性，缺乏科学的、缜密的论证，是典型的“拍脑袋”工程。其出发点有二：一是只看房地产的高利润、高回报，错误地认为自己在高科技的电脑软件上能挣钱，搞房地产照样能挣到钱；二是仅仅为了满足“好大”情结的虚荣心，满足“争第一，当凤头”的浮夸心理要求，犯了大忌。“巨人大厦”的基础不牢，是一座建在沙滩上的高楼。
巨人集团在运作上也是屡屡发生错误。刚开始时，一切似乎都很顺利。珠海市为了支持这个为其争得“全国第一高楼”的标志性建筑，大开绿灯，巨人大厦的用地价格一降再降，从原来的每平方米1，600元降到700元，最后再降到350元，几乎成了一个“象征价格”。当时，巨人公司的经营状况也很好。“巨人6403汉卡”在市场上卖得十分火爆，1993年的销量比上年增长了300％，每年回报有3，000多万元，如果保持这样的势头，盖楼的资金应基本是有保证的。即便资金紧张，可以通过银行调剂，应该不会发生大的问题。但是，史玉柱采纳了公司智囊团认为比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。这是从香港引进的商品房预售制度，即在商品房刚刚筹建或尚未建成之前，就进入市场进行交易。说白了，就是先交钱，后建房，是期货房。卖楼花对于企业来说，确实能够解决融资上存在的具体困难，但是，也存在着巨大的风险。用众人的钱，正是“水可载舟，亦能覆舟”，一旦工期延误犯了众怒，追讨资金时企业将遭灭顶之灾。史玉柱全然没有这种思想准备，他自信一切都会如愿以偿，他向公众提供了一份“零风险、高回报”的无风险保证：“中国人民保险公司提供本金保险及100％的回报保险，珠海市对外经济律师事务所进行常年法律见证。”巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。当时巨人集团在公众眼中正带着迷人的光环，再加上强有力的推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分红火，１平方米居然卖到１万多港币，加上在大陆的销售，史玉柱一下子圈进了1.27亿元，连同他的自有资金6，000万元，全部填入巨人大厦张着的“血盆大口”，仍然不能填饱这个吞钱“怪兽”的“胃口”。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱错误地从刚刚启动的生物工程抽调资金，致使这一新兴产业因“抽血”过量，管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团的流动资金更加枯竭。1996年９月，耗尽巨人集团精血的巨人大厦终于完成地下工程，开始浮出地面。也就在这时，巨人集团的财务危机全面爆发了。按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。卖给国内的4，000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
从10月开始，一些买了巨人大厦楼花的债权人开始依照合同来向巨人集团要房子，可是他们看到的是一片刚刚露出地表的工程，而且越来越多的迹象表明，巨人集团可能没有能力继续建设大厦。可怕的消息一传十、十传百，像台风一样地卷刮到珠海市的每个角落。愠怒的人群不断拥进了巨人集团总部。实际上，巨人大厦工程，只需1，000万元资金就可动起来，按五天盖一层的建筑进度，一层一层往上盖，债权人自可心安，诸多突发矛盾可以用行动逐步化解。适值全国银根抽紧，再想从银行贷款已是不可能，史玉柱没有能力筹措到这笔1，000万元的钱款。由于缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱向来以“零负债”为荣，以不求银行自傲，在巨人营销最辉煌的时期，每月市场回款可达3，000万元到5，000元，最高曾突破7，000万元，以如此高额的营业额和流动额，完全可以陆续申请流动资金贷款并逐渐转化为在建项目的分段抵押贷款，用来续建巨人大厦，可是史玉柱却始终拒绝走这步棋，而是一味指望用保健品的利润积累来盖大厦，导致巨人大厦产生了“癌变”。
巨人集团与媒体关系的恶化进一步促使“癌变”在公司“全面扩散”。1997年１月１２日，数十位债权人和媒体记者来到巨人集团总部，恰逢深居简出的史玉柱刚刚驱车从外面进来，发生了“短兵相接”。由于缺乏危机处理能力，史玉柱竟然仅仅委派律师与之周旋，从而激怒了媒体记者。于是种种流言迅速地在各种媒体上被大曝光，令史玉柱百口难辩。新闻媒体对巨人事件进行了密集轰炸，企业形象支离破碎，终于酿成震惊全国的大风波。史玉柱始终没有跟媒体、社会进行过哪怕一次认真、知心的对话。史玉柱轻易地放弃了最后一次获取同情和救援的机会。三个月后，史玉柱向媒体提出了一个“巨人重组计划”，内容包括两个部分，一是以8，000万元的价格出让巨人大厦80％的股权，二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。然而，“墙倒众人推”，尽管史玉柱努力谈了十多家，终于一无所成。巨人集团已没有现金可用。企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，从休克到死亡，过程非常短，“巨人”轰然倒塌，并欠下了两亿元的债务，名声显赫的史玉柱也从公众的视野中消逝了。
三、稀释知识资本的多元化策略
巨人公司以做电脑软件发家，到1993年公司已经聚集了相当雄厚的传统资本。企业有了存量传统资本后，理应将其迅速转化为知识资本，才能确保企业健康发展。此时，中国电脑市场风云突变。康柏、惠普、ＩＢＭ等国际著名电脑公司大举入境，中国幼弱的IT业遭遇了实力悬殊的生死对决。巨人公司从桌面印刷系统和汉卡起步，其产品的市场覆盖面有限，缺乏与国际品牌抗衡的能力。在这种情势下，企业理应强化知识资本存量，发挥民族品牌的优势，闯出一条稳健发展的新路。史玉柱和他的巨人集团却要放弃立世存身的电脑产业，走所谓“产业多元化”的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的多种产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以扩大产品结构，或丰富产品组合结构的一种经营模式。对于多元化经营存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险；另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。从知识资本论的角度来分析，多元化经营往往会稀释企业的知识资本，特别是对于那些看来很挣钱，利润率高但很不熟悉的行业，多元化仅仅是传统资本的扩张，企业会因为缺乏知识资本极大地降低效益而增大经营风险。巨人集团正是因为忽略了对企业知识资本的认知，依仗当时雄厚的传统资本而大规模，甚至带有突击性地大上多元化经营项目，决定在房地产、保健品和电脑三个领域齐头并进。在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5，400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部；在保健品方面，准备投资5个亿，在一年内推出12个品种的上百个产品，包括减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概念。史玉柱注册成立康元公司，投资300万元启动“脑黄金”，一炮打响。再投资1，000万元开发系列产品，生物工程全面铺开。此外，服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员也从200人发展到2，000人，到最高峰时达到3，000多人，平均年龄24岁，管理层平均26岁，97％的员工是大学生、研究生，成为仅次于四通公司的全国第二大民营高科技企业。在巅峰时期，为巨人集团加工、配套的工厂达到了150家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人员就超过了200多名。巨人集团的为了配合战役，印制了大量的宣传单，其最高单期印数竟超过100万份，创造了一个全世界企业报的吉尼斯纪录。如此大规模的闪电战术，确实创出了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货单就突破3亿元。新闻媒介对巨人集团形成了一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内的笔锋全部集中在巨人集团身上。
如此庞杂的多元化，完全是传统资本无节制扩张的结果，根本谈不上知识资本的增值运作。巨人集团对涉足的行业只看到赢利的表征，缺乏对行业的市场环境和市场化能力的深入了解，不掌握涉足行业的高科技知识，无法转化为技术知识资本，只靠所谓“创业激情”一哄而上，难于调动骨干和员工的积极性。投身巨人集团的主要由两类人组成，一类是刚走出校门不久的青年学子，他们只有热情却没有经验，一类是从各家保健品企业跳槽或挖过来的，他们其实是一批“雇佣军”，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。企业已经成为集团，仍沿用创业初期的管理模式，事无巨细仍是史玉柱一个人说了算，3，000多员工终日围着一个人转，几十个干部全部都是史玉柱的“打工仔”，缺乏管理知识资本必然导致企业混乱，效率低下，而一旦出现危机，所有的矛盾都积聚于史玉柱一人之身。巨人集团创业初始，重视企业营销知识资本的运作。当推行多元化经营后，巨人集团在营销策略上屡犯错误，尽管仍然舍得投入大量传统资本，但由于转化率低下而不能有效转化为营销知识资本。
第一，广告宣传大而无当，被叫停后造成巨大损失。1994年，史玉柱投巨资做了“脑黄金”广告宣传，获得成功。1995年5月，巨人集团推出“巨人健康大行动”系列广告大战，达到登峰造极程度。全国所有的大报上都集中地刊登巨幅的“巨人健康大行动”系列广告，画面一天一个样，画面一幅比一幅大。然而幼稚的创意表现得近乎可笑：一架标有“巨人”标志的“B－52”轰炸机在一个现代都市的上空，投下一连串的“电脑”、“医药”、“健康品”的重磅炸弹；三辆标有“电脑”、“医药”、“健康品”字样的重型坦克凛然傲立，那黑色炮口，令人不寒而栗；世界名人手挽手，爱因斯坦手持“巨人报”，撒切尔夫人、里根、卓别林、玛丽莲。梦露7位名人并肩前行。这些广告面世之后，立即受到社会舆论的尖锐批评。人们指出，这些不健康的广告存在着错误导向，用耸人听闻的甚至恐怖的方式造成极为不良的影响，与和平环境相违背。国家工商行政管理局广告监督司认为：“巨人健康大行动”系列广告违反了规定，广告有荒诞、反动、淫秽的内容，并有侵犯名人肖像权的问题。同年7月，国家工商局发出紧急通知，“立即暂时停止发布珠海巨人高科技集团公司‘巨人健康大行动’系列广告，何时恢复，另行通知。”下发，“巨人健康大行动”系列广告寿终正寝。2，000万元的广告费，1亿多元的间接销售收入，迅速化为乌有。
第二，广告涉嫌攻击他人，被迫赔偿损失。1995年，巨人集团开发了“巨人吃饭香”营养液，为配合促销宣传，巨人集团编制了，中竟然出现了“据说娃哈哈含有激素，造成小孩早熟”等内容的文字。“娃哈哈”集团以国家权威机构确认他们的产品不含对人体有害的激素成份为据，愤起反击。先向浙江省工商局正式提出，关于请求查处巨人集团不正当竞争行为的报告，并要求转报国家工商局立案查处。1996年4月，国家工商局向巨人集团发出通知，要求立即停止违法广告宣传，向“娃哈哈”集团说明情况并道歉。两个多月过去了，竟然没有人搭理此事。愤怒的“娃哈哈”集团于1996年6月18日向杭州市中级人民法院提起诉讼。直到这时，巨人集团才意识到问题的严重。1996年7月28日巨人集团致函“娃哈哈”商定派员赴杭，当面道歉并协商解决。最后双方统一庭外调解，以巨人集团赔偿200万，并由史玉柱亲自抵达杭州拜会了“娃哈哈”老总，算是了结。
第三，建立在虚假广告基础的营销。1996年初，巨人集团开始从全面出击转为重点战役。为了充分发掘减肥市场的潜力，决定全力推广减肥食品“巨不肥”，提出要打一场“巨不肥会战”。从２月开始，以“请人民作证”为推广口号的“巨不肥会战”在全国各大中城市打响，巨人集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。当时一篇被巨人集团广为散发的为保健品“鲨鱼软骨”而作的宣传文案，其署名是美国加利福尼亚大学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其他的保健品文案甚至病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健品研制部经理竟是由一位广告公司经理兼任的。“请人民作证”的保健品战役的中坚力量其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底杜撰虚假广告的书生。巨人集团的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠虚假广告建立起来的市场，无异是建在沙滩上的大楼，迟早要垮塌。
对于巨人集团来说，“成也知识资本，败也知识资本”。创业初期靠着知识资本创造了“三年致富成为亿万富翁”的神话；事业顶峰时期由于只顾传统资本的扩张而极大地稀释了企业的知识资本，终于导致“巨人的轰然倒下”。如果把传统资本和知识资本比喻为人的“两条腿”，巨人集团的失败就是知识资本这条腿罹患“肌肉萎缩”和“小儿麻痹”造成的。如果把传统资本和知识资本比喻为电脑的“硬件”和“软件”的话，巨人集团的失败就是因“软件”瘫痪而造成了“死机”。
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