吉宁博士观点
亚新科现今是中国最大的汽车零配件制造商，年销售额超过四百万美元。在创建亚新科之前， Perkowski 曾在美国的华尔街Paine Webber投资银行担任总监。亚新科自1994年成立起，就一直关注于人才发展策略。此次Frank Gallo博士在亚新科北京办公室内对Perkowski先生做了一次有关人才管理策略的访谈。
Jack Perkowski
亚新科技术有限公司创始人、总裁。
Frank T.Gallo：您能不能简单地说一下，您是如何创立亚新科的？
Jack Perkowski：90年代早期，结束了在华尔街的工作后，我开始思考接下来的第二个工作。当时亚洲的发展给我留下很深刻的印象，因此我决定亲自去那里看一看。我在1990年的10月来到亚洲，观察研究经营的环境。我虽然对亚洲充满活力的经济感受颇深，但是还不能确定该从哪里寻找机会。1991的12月，我辗转到了香港，并借此机会与很多企业家进行了访谈，了解最新的商业机会。
FG：是什么让您决定在中国发展？
JP：我在1992年9月第一次来到中国。当时我仍然不清楚应该把经营的重点放在哪里，但是我在香港的经历告诉我，中国是我应该选择的地方。在香港，当我和许多商业人士进行访谈时，他们总是习惯先花5分钟的时间谈论经营状况，然后马上转入关于中国市场的话题，并滔滔不绝地告诉你在中国有多么多的机会。
FG：您对中国市场有怎样的了解？
JP：事实很快证明汽车制造业在中国变得非常重要。在那个时期，几乎所有的汽车制造企业都生产装卸卡车，我预感到有一天生产私人汽车将会变得非常热门。那时候，我还不能肯定这需要经过多长时间，但是中国的发展非常迅速，而且货运的需求巨大，必然需要生产更多的卡车。
FG：汽车制造业在哪些地方吸引了您的注意？
JP：有几个地方。首先，我发现这里的汽车零配件企业的经营都不太成功，原因在于他们不能在客户需要的时间内获得零配件进行组装。而中国政府已经高度重视这个问题，认为这是阻碍国内经济发展的障碍。在1993年颁布的中国汽车业政策条款中，政府做了两点声明，更使我确信这是一块值得开垦的领域。政府的第一点声明指出汽车产业是中国的支柱产业；第二点指出汽车行业要想长期健康发展，就需要强大的零配件行业的支撑。中国政府确信，最初的行业发展需要来自于外商的投资，因此外国企业可以在零配件制造企业中拥有大部分的控股权。
FG：当时还有其他大型外商投资企业在华发展么？
JP：当时确实有一些大的国外企业，但数量并不多。中国企业最初是以生产卡车为主，因此在那个时候整个行业还处于刚刚起步阶段，急需资本、经验和技术。
FG：您当时开始进入这个行业了？
JP：还没有。但是我已经开始非常认真地考虑是否进入汽车零配件行业发展。1993年政府政策中声明的控股权问题对我来说是必要的，因为如果我投身这个行业，可能会对行业内企业现存的管理方式进行改革，因此我需要有管理权，要能掌控这一切。在下定决心之前，我走访了在中国近40个城市的100家汽车制造企业。在这一系列的市场调查结束之后，我做了最后的决定。
FG：那么您最后是如何起步的？
JP：这个计划在我的脑子里酝酿了超过两年之久。在做出决定之后，我在6个星期之中筹措了150万美元，并从1993年12月开始开始正式的操作手续，经过两个月，新公司于1994年正式注册成立。同年8月，我们与一家中国企业合并建立合资公司。
FG：公司在成立后经营是否一帆风顺？
JP：不完全如此。我们很快遇到了财务和人员问题。90年代早期，中国的通货膨胀率一直居高不下。后来通过政府的一系列控制物价和宏观调控的举措，控制了通货膨胀，才使我们的财务状况得到了缓解。但是，我们又遇到了另一个大的问题，那就是人才管理，这也是这次我们要谈的重点。
FG：您能详细谈一谈么？
JP：我们非常清楚未来所需人才的胜任能力和技能应该是什么样的， 我们把它称作“新中国能力”。比如说，要有开放的思维、是中国大陆公民、有管理经验，最好在跨国公司和本土公司都有工作的经历。现在大部分的管理者更倾向于所谓的“旧中国能力” 这一类型 . 他们思想保守、不是本地人、管理经验不足，几乎没有任何跨国公司的管理经验。所以我们从1997 年到1999年间一直在寻找“新中国” 的领导者来代替原来合资企业中不能胜任的领导者。
FG：你们成功了吗？
JP：我们找到的符合条件的大约有50 人左右。通过猎头、别人介绍、互联网以及其他我们能动用的渠道，到1999年，我们已拥有了足够的储备人才。事实上事情进展得还比较顺利， 但并不是说我们已完全得到了我们真正想要的人才，应该说这50个人是很棒的，但他们还缺乏一个共同的目标 ，我们目前并没有一个针对他们的一整套的核心价值观 ，但我们很清楚， 如果我们不尽快弥补这一不足， 我们将很难实现目标，因此我们想到了翰威特。
FG：翰威特是怎样帮助您实现这一目标的？
JP：他们帮助我们开展了一个为期6个月的项目，让我们彻底对自己有了一个全新的认识 . 我们开展了一项调查，看看为什么人们来亚新科工作，他们选择这里的动机是什么。我们发现人们选择我们，不仅因为我们是一个新兴的企业，能够提供给他们一个良好的发展空间，更是因为我们是一个独特的公司。我们与其他外资公司不同，我们不只从母公司进口产品，相反我们更注重拓展在本土的自主生产。当然我们运用的是当前西方最先进的管理模式，但基本上我们是一家本土企业。我们很好地融合了中西方的优势，这也是我们的独特之处。
在对自身的特点有了一定的认识后，我们试图更好的利用这一点，来发展企业共同的价值观，明确发展目标。我们把团队精神、个人价值、持续发展以及个人和公司的机遇作为公司的价值观。我们的短期目标是实现跨国客户达到50%的比率，同时我们也感到，全球化已使得我们朝向跨国公司的方向发展。至于长期目标，我们致力于使我们企业生产的所有产品都能够在全球范围内做到业内领先。现在我们的目标和发展方向是一致的。
为了能更好地实现这一目标，我们选择同翰威特合作，制定了一整套相关的现代化管理体制。我们对所有的员工进行绩效管理，之后又开展了领导力发展项目。我们从经理级别开始，然后一步步推进到整个公司，从而使公司能够拥有一套完善的领导层继任计划。亚新科的中国本土员工了解自己的发展阶梯，也有信心去攀登这一阶梯。
FG：最后，我们希望您就亚新科在人力资源管理方面几年内的变化作一些评论。
JP：在1994年前，我们的人力资源以行政为主，就人员变动方面进行了一些改进，但动作不是很多。 现在人力资源部门更为战略化，增加了对人力资本的发展，员工不再被视为成本，而是转变为我们的资本，这便是人力资源的效用。我深信人力资源部门的作用将逐步显现出来，这一点在全世界都是一致的，但在中国会更为突出，因为先前我们没有任何相关管理经验。我们需要加快对新领导层的培训，使得人力资源在中国， 特别是在亚新科，能够成为推动公司成长的主要动力。
FG：感谢您为我们带来精彩的中国成功案例， 感谢您的深刻评论。
JP：不客气。
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