吉宁博士观点
作为联想集团的母公司，联想控股是一家战略驱动的投资控股公司。投资型企业的业绩就是投资的回报，所以用赚多少钱来衡量员工的绩效贡献这不奇怪。但我们在采访中发现，联想控股并没有把奖金简化成财务数据和奖金支出间的简单换算。
当联想控股公司投资控股的业务模式和发展战略确立后，2004年底，联想控股公司重新确定了考核系统的整体导向——业绩改进和能力提升。在此导向下主要考核两方面：业绩的完成情况和专业技能的提升情况。考核指标也相应分成两个维度：一是当期业绩表现。依据分解到个人的工作目标完成情况进行评估；二是未来发展潜质，包括专业能力和态度两方面，每半年进行一次绩效评估。其中专业技能是每个部门根据自己的专业特性对每类工作设定的两到三项最核心的专业能力，体现出很强的绩效管理的针对性。考虑到公司的部分业务尚处于探索阶段，需要形成主动学习、知识共享的氛围，在“业绩、能力、态度”以外，某些部门还增设了一项“知识贡献”的考核点，用来评价员工运用所需知识和业务经验在组织发展、业务推进、交流共享方面所做的贡献。这其中除了“业绩”和“能力”是必须考核的指标外，“态度”和“知识共享”两项指标，各部门可根据业务特点和工作需要自行选择和组合，各指标的权重和评价标准等也可以依据部门业务特点做灵活定义。
例如在“态度”要求上，投资管理部门强调“激情创新”、财务部门强调“严谨性”、行政部门则强调“客户意识”，这就使得整个考核体系表现出很强的动态性和灵活性，也使得考核体系的管理效益更突出。灵活性同时还表现在业绩和技能的权重调节上，在大的考核结构中，业绩成绩可能占70～60%，技能占30～40%，最终的比例构成会根据各专业的特点和员工情况来确定。例如公司对员工新一年的要求上了一个台阶，“那我们会希望员工在能力上面着重发展，就会加大能力的权重，这是一种专业化的导向。”联想控股公司的HR经理阎婉丽介绍说。
有好的业绩，还要有好的能力，这是获得认可的两个必不可少的条件。
联想控股的整个考核体系传递的是共同的导向，但是结果是分项应用的。和年终奖金直接关联的还是业绩成绩，而对能力评估的结果会作用于员工专业任职资格等级的评估上，“投资公司的核心竞争力就是人的能力，所以公司当然要鼓励大家提升专业能力。在专业发展通道里，你是初级还是中级、高级，结合绩效考核的专业能力评估会对每个员工的能力现状有直接反映。”
年终奖金和业绩相关，那么联想控股的业绩考核又是怎么做的呢？“我们是投资控股公司，不是生产制造型企业，不会有很多很鲜明的财务指标来衡量具体业绩。”因此联想控股的业绩考核主要用关键任务管理。年初，公司会根据大的战略规划把任务分解到每个部门、每个人，每个员工由此确定自己半年要做哪些关键任务，要达到怎样的效果，还要和自己的考评人一起确认这个计划。考核周期结束后就拿这个目标计划来衡量和评估。
回到联想控股的年度绩效奖金，具体构成上会受几个因素的共同作用和影响：员工的基本月薪，乘以3个系数：一是公司业绩系数，联想控股公司的收益主要来自于投资收益，公司每年的收益情况会以一个“公司业绩系数”来影响员工的个人年终奖，“让大家知道公司业绩和我个人贡献的价值关联，建立与公司休戚与共的意识”；第二个是员工的业绩表现系数，也就是由考核中的业绩成绩得来。具体做法是公司将全年员工的业绩成绩分成区间，每个区间会对应不同的业绩系数，从绩优到良好到一般，做得越好，业绩系数就越高，年终奖拿得也就越多；第三个是职类系数，即依据每类工作对公司业绩的贡献大小确定不同的系数，体现每类职业和公司业绩的关联度。这就要做到管理的细化和人才的细分，其目的是让HR管理措施能对不同人群实现有效的激励。
前边提到“业绩改进＋能力提升”的导向，而业绩和能力成绩又是分项应用，那么年终奖会不会就业绩谈业绩，没有体现对员工能力提升的激励？其实不是这样，能力的发展会促进业绩的提升是一个长期的、综合作用的过程。
重新解读联想控股年终奖金的构成，就能看出这种“隐形”而又实实在在的关系：决定奖金的因素有员工的专业等级决定的月薪，公司整体效益，员工个人的业绩，职类。对专业能力的评估决定员工的专业等级，进而影响到月薪；而公司的整体业绩除了大环境等影响，自然和员工的整体能力和素质有关系；而提升自己的能力，学习充电，做出突出业绩，就有可能获得比其他同事更多的回报。能力的变化对奖金表面看起来没有直接作用，事实上长期来看，最终获得的报酬，一定是个人能力提高和各种努力长期作用的结果。
作为一家专业性的投资控股公司，联想控股正通过各项HR方案和体系，不遗余力地打造员工的专业能力，创造出更好的业绩。建立基于“业绩改进和能力提升”导向的绩效考核系统，实施“与业绩直接相关、与能力长期相关”的年终奖金激励方案，正是他们在这一过程中做出的有益之举。
王安之败：接班人为何成为掘墓人
