吉宁博士观点
很长一段时间，广州的玩具制造企业生产一个在美国销售9美元的芭比娃娃，自己只能赚取35美分的加工费。
日本动画片、如此脍炙人口，谁又能想到这些创作竟然都是出自中国漫画人之手。动画片的总导演方润南、美国的华裔导演温带麟和日本新版的执行导演LEE JONG KOOK分别在不同的场合说：“中国动漫人才济济”。事实真的如此吗？既然人才济济，为什么本土动漫企业难有强者出现？
不经意你会发现，满大街的小朋友都抖着悠悠球，捧着奥特曼。你可能想不到，这些小玩意的生产商，广州奥飞（奥迪）产业集团，仅仅用了13年时间就从一家玩具公司成长为中国唯一一个拥有完整的动漫产品价值链、充分整合品牌上下游的企业。同时这家集团公司除了做大动漫产业，还前瞻性的把动漫产业与房地产有机结合起来，开创国内经营“以主题为特征”的第三代新兴地产模式，他们会不会成为日本的万代？美国的迪斯尼？集团公司的首席人才官黄宝华向本刊倾吐了秘密。
取得突破必须正视产业升级的问题，这是一个复杂的过程，需要大量物质资本注入的同时，更需要大量人力资本的填充。奥飞的发展只用了十多年时间，对于大多数成功的民营企业，似乎都可以用同样一个形容词来描述，那就是“快”。然而同样是快，不同的企业策略并不相同。
把自己的人才策略定义为爱才之心、识才之眼、用才之胆、聚才之方，这种通行的对人才选用的描述或许并没有什么新意。反倒是其指导思想：内部人才用好、外来人才带好、紧缺人才借好、专业人员聘好、后备人才育好，带有更强的实用意味。为了把这几个理念落实充分，集团公司从前几年开始，在不同的阶段，分别用系统性管理、层次性管理、竞争性管理、预测性管理和创造性管理，全面把握人才价值链。
事实上，草创时期，员工的选用和测评主要依靠经验来判断。集团壮大后，有针对性地运用管理方法建立整个测评系统，提高选人的准确性成为当务之急。如今他们坚信，工人要用最好的，而管理人员要用最合适的，奥飞在选人方面首先体现出其明确的价值观，对于高速发展的创业型企业，最好的人不一定会适应，但公司看准的人才，也绝不会轻易放过。
公司前段时间曾经看好一位资深的动漫创意人才，为了可以获取这匹千里马，公司甚至可以“量身定做”般的专门成立一家公司，让他来担任总经理。这一举动使得这位资深人士深受打动，而奥飞的这种真诚，对热爱事业、期盼拥有空间的人确实充满诱惑力。
他们如何识别千里马？事实上，奥飞在选人时不一定关注学历，而是要看他做过什么，来公司想做什么，兴趣在哪里，另外就是关注人的潜能。看到潜能后，公司主要会培养两种人才：一个是T型人才，更多的用在管理层面；另一个是I型人才，更多在专业层面。一些具有潜质的人才如果不向管理人才转化，就会向专业型人才转化。如果将这两种人才及时地培养好，对一个公司的健康成长就已经足够了。
如何准确培养？奥飞除各种专业培训外，还专门定制了两类通用性的专题培训：一是综合素质方面的培训，二是执行力的打造。他们强调用老板的心态对待工作，而不要认为自己是打工者。这一点听起来有些空洞和浮夸，事实上，公司并没有唱高调，而是通过年薪、分红和股权等激励机制来激励有价值的核心人才，从而把愿景切实落实好。感情、平台和分享成为他们坚信的成功秘笈。
日本动画片之所以能够风靡全球，获得巨大的经济利益，其秘诀不仅在于他们对动画作品的“滚动开发”，也在于日本的动漫爱好者年龄跨度大，老人和孩子对动漫的普遍热衷，才使得动画作品进入“丰收季节”。而由于我国的动漫消费群体年龄普遍低龄化，所以这个产业的人才也出现了低龄化特点。
奥飞拥有大量的“80后”员工，同时创意性的工作强化了他们的个性。个性是一把双刃剑，虽然这些员工充满激情，但往往缺乏职业精神，于是对这部分人的职场情商挖掘让公司颇费心思。公司首先会分析他们的个性和需求，用“见人说人话，见鬼说鬼话”的具有针对性的管理方法，用利益因素去规范行为，以结果为导向，让员工勇于承担责任，同时及时监督反馈并提供激励。从去年开始，奥飞集团为了打造一支强有力的执行队伍，他们与著名的咨询顾问公司密切合作，有效推行以结果为内核的4R执行项目，取得了意想不到的效果。不论多忙，大家都会明确将计划和结果落实在纸面上，并透明的体现在公司内网上，使得员工的价值观更加职业。
同时不同的人群有不同的特点，要有针对性地进行沟通，如果老板要进行战略性裁员，HR能不能处理好？这是个技巧问题。黄宝华的体会就是员工流眼泪的时候，HR也要流眼泪，要站在员工的角度帮他分析，真诚交流。
员工要管好，老板也好管。奥飞集团虽然处在蓬勃发展期，对人才的重视却到了相当高的程度。在民营企业，设立“首席人才官”职位的并不多，而奥飞的CHO还兼任二级集团的运营战略副总。人力资源想参与到战略中，奥飞非常注重完成一个步骤，就是要把老板管好。公司HR负责人今年最重要的任务就是“怎么样管老板？”。通常，老板的思维是很跳跃的，做好一个CHO，从管理上引进一些技术和理念来影响公司的核心人物，多和老板沟通，如果能把自己的想法变成老板的想法那就已经成功了一半。
同时要了解整个产业，了解公司的运作。不能扎在自己的圈子里，单单为了做HR而作HR，不了解公司策略，不会成为老板的战略伙伴。但最终能否达到公司的目的，要靠团队的共同努力。比如公司要成立一个部门，这个部门怎样设计，部门成立的作用在哪里，在不了解其他专业的情况下，老板会从整个公司的战略层面制定计划，此时HR只有对这个行业的人才有深刻理解才会影响他的战略。人力资源负责人在这个时候要提供很多资料数据给老板，让他看到这里的机遇和风险，充分发挥自己的作用。
动漫产品最讲究营销，而奥飞动漫的人力资源也讲究营销。奥飞人力资源在公司战略地位提升的同时，也要做到管理重心下移。因为真正实施管理的并不在人力资源部门，而是在实际的直线部门。如今公司正致力于把自己的HR理念推销给每位事业部和职能部门的负责人，把他们培养成合格的人力资源经理人。对于这样一个逐步壮大、分支比较多的集团公司，传达好HR的理念和工具，让最需要的人熟练掌握并运用到实际工作中，显得非常迫切，也只有这样才可以真正放大人力资源成果。
目前相当多的国内企业还停留在管理的技术层面，如果一位员工走了，首先想到的不是人力资源部，而是用人部门。但人力资源部也应该负有责任，因为员工也是HR的一位客户，也要享受HR的服务。奥飞的HR服务交给客户以后，客户通过使用，会反馈意见给HR，通过沟通后，HR再进行二次开发，这样就形成一个良性运行的闭环。
HR要学会把非人力资源部门的人力资源管理做好，要把部门负责人变成自己部门的一员。然而人力资源部门通常被认为是一个严肃的法务执行者，如果HR负责人走到公司里，本来大家在聊天，突然变得很紧张，这显然是一个危险信号，说明HR管理已经存在问题。只有大量的部门负责人主动找到HR，探讨问题，建立畅通的沟通渠道才是成功的契机。掌握了这些才可以做到真正的完善的HR营销。
如今对于拥有20多个高管团队的奥飞也是这样做的，人力资源部担当了内部客户链的角色。并坚持用三句话开展工作，分别是营销HR、增值HR和分享HR.企业人力资源决策管理者不懂得营销，不了解如何影响企业部门负责人往往成为HR失败的根本。
