吉宁博士观点
“不要在一条延长线上思考问题”，这是松下（中国）对高层管理者的要求。
“高管在应对企业对其相应职务能力要求时，一直面临着挑战。特别是在外资企业里，高管人数相对比较少，做到高管后，虽然仍然需要很强的专业能力，但管理能力更显得重要。如何提高对上下级的影响力、提高思考和制定战略的能力、如何提高管理能力等，在这些方面都需要对高管进行强化。因为高管目前的状态不能满足企业的需求。”松下（中国）人力资源开发中心副所长郑为德说。
松下认为，IT数字化的进展、全球化的加速以及商务模式的变化都进一步加剧了全球的竞争。松下公司在向“高成长。高收益企业”飞跃的进程中面临的最大挑战之一就是“海外事业的经营人才现地化”。为此，松下希望在中国能培养出更多的松下公司未来的“变革领导者”，以便构筑和实践“持续盈利的组织结构”，适应时代的变化和公司的需要。
事实上，越来越多的企业已经开始注重为高层管理者提供培训。而紧迫感很强的松下（中国），在公司战略中对高层管理者的培训已经设定了明确的时间和明确的数量要求。
何谓“高层”？所谓“高层”，既包括中小企业的“高级”，也包括大型企业的“中高级”。所谓“管理者”，较之于“经理”，包括的人员更多。而目前的高层管理者们，面对机会与挑战并存的发展空间，“充电”成为他们迫切的需求。
“人们独立性的增强，外界变化越来越迅速，使得高层很难控制下属。总裁们再也不能企望用命令的方式去激励下属变革。逐渐地，成功的组织将把竞争优势建立在少控制、多学习的基础上。这样，我们就必须重新思考领导和学习。”学习型组织理论的倡导者圣吉说。
经理人员缺乏领导力，员工没有得到充分的激励，组织绩效受到影响，也已经成为许多企业面临的共同问题。
随着传统的管理方式越来越不适应未来的企业经营，越来越多的企业都认为高层管理者的领导力对企业的经营更为重要。
作为企业的高层管理者，不仅仅要熟谙企业经营管理之道，善于整合企业内外资源，同时还应具有更高的决策能力、创新能力和应变能力。如何尽快在企业中建立起一支优秀的职业化管理团队，如何带领企业在激烈的经济浪潮中脱颖而出，成为现代很多企业高层不断思考和探索的问题。
而松下要做的，就是要让自己的高层管理者成为“变革”的推动者。
“‘变革领导者’，对松下来讲有特殊意义。经营环境瞬息万变，但企业往往是知道环境在变化但却难以应付。因为任何一个组织都会有惰性。在一个企业工作时间长了，管理者们就会认为原来的方法更为有效。事实上是，使用原来的管理方法更为得心应手，因为他可以很容易能控制流程、考核效果。但作为日本企业，曾经在本国内吃过苦头的松下希望创新，希望经营者们成为变革的推进者。变革的领导者不能在一条延长线上考虑问题，不能落入模式。”在把高层管理人员称为“经营管理干部”的松下，彻底地开始了对高层管理者的培训。
越来越多的企业想让高层管理者面对多方面的变化能够“运筹帷幄”，那么，如何真正开展有效的企业高管培训呢？
松下（中国）的选择是，与北京大学光华管理学院合作，共同启动定制式高层管理者培训项目——“中国。北东亚地区松下集团经营后备人才开发研修”。
与其它培训不同，此次培训是针对开发干部能力的目的来设计课程。此培训包括集中培训和课题研修两部分内容。在与光华管理学院商谈的过程中，最打动松下（中国）的，就是光华管理学院提出的“战略知识联盟（Strategic Knowledge Alliance，简称SKA）”的理念。
在项目前期，合作方对松下公司进行了深入和透彻的调研、分析与访谈，从中了解公司和学员的知识需要，并收集源自公司内部的大量鲜活案例。
不仅如此，光华还参与到受训人员的筛选过程中，经过双方共同的考察，首批20位学员脱颖而出，他们除了参加七大模块的集中培训外，还将完成实践课题研究、成果发表等诸多内容。
课题研修，正是松下（中国）对于培训结果进行检验的手段之一，也是松下（中国）最为看重的环节。
所有被选拔出来参加培训的管理人员，在参加培训前需要确定课题。“必须是经营课题，而不是管理课题。因为经营课题涉及到企业的全局、战略方向，是考验领导能力的。”郑为德很是强调这一点。
参加培训的高层管理者必须在公司做好充分的调研，选好课题，然后和自己的上级商量，得到认可后方可确定下来。之后再报给人力资源开发研究中心。
“如果只是做一般的培训，只要交了钱参加者就很容易都通过，但学到的知识不一定符合企业的需要。所以松下把这次对公司未来意义重大的培训定位为公司定制课程。”
培训者拿着自己准备的课题，在培训期间逐步设想该怎么解决课题，要分析现状，考虑对策，以及明确何种对策会产生何种结果等，最终形成报告。到培训结束后，培训者需要拿着自己的报告在公司内“发表”。
“松下内部会组织评委团来评定他是否通过了培训。如果他对课题的解决方法还仅仅是从企业内部人的角度来考虑，还是用原来的语言和思路来解决课题，说明他的培训效果不理想；但如果他能够使用培训中的一个理论、模式来解决问题，评审团会感觉到他能用新鲜的、有效的方法来解决问题。松下（中国）希望高层管理者们不要在一条延长线上考虑问题，而是要想出其它的点，用些新的办法。”郑为德说。
松下希望通过与国内顶级商学院合作，经由细致、准确的企业诊断，科学、缜密的流程设计，认真、务实的知识传授，来更好地培养变革领导者，虽然代价很高。
根据国外的调查数据显示，总体来看，企业的60%—70%的培训费用用在了高层管理者的培训上。而这些培训主要是由商学院来完成的，EDP作为商学院Non-Degree（非学位）系列的主要机构，承担着商学院培训组织中高层管理人员的责任。与注重潜力培养的MBA和强调决策能力培养的EMBA不同，EDP的任务则是根据个体和组织的知识需要，为其提供相应的补充性和前瞻性知识。补充性知识是指个体和组织缺乏的完成当前某项任务所必须的知识；前瞻性知识是指个体和组织缺乏的完成未来某项工作所必须的知识。
“在培训过程中，双方经常会拍桌子，但都是为了更好地实现培训效果。”郑为德说。
松下所倡导的这种定制式EDP服务，被称为“公司定制课程（Company-Specific Program）”。这种定制式培训，正越来越多地被企业采纳——类似于“招商局集团青年骨干培训”、“TCL集团高管国际化素质提升培训”等等。定制式培训已经占到EDP培训总量的40％以上。
在公司定制课程的基础上，一些规模巨大的企业集团，更倾向于与商学院建立“战略知识联盟”。
企业发展的需要与员工的知识现状始终存在着鸿沟，这种鸿沟不可能通过一、两次培训可以解决，这一点在大型组织内体现得更加明显。“战略知识联盟”的提出正是为了消除这种“知识鸿沟”，它通过系统的知识诊断、分析和传递过程，保证组织的各阶段知识需要，为其提供与其战略发展相适应的补充性和前瞻性知识。
“是以往高管培训中存在的问题，让企业不得不选择这种战略知识联盟。”北京大学光华管理学院EDP中心副主任吕峰说。
吕峰认为，以往的高管培训不能起到很好的培训效果的原因是，一方面培训师所讲授的内容和组织的实际相脱节，培训师没有很好地去了解企业，从而使用放之四海而皆准的教材来培训，这是培训者的责任感缺失造成的；另一方面，参加培训的高级管理者没有把培训时认为很好的知识应用到培训中去。“新知识没有在组织里使用的一个很大问题，是环境中存在很多干扰因素。上课时，这些高层管理者可能很兴奋。可是回到企业后，他们发现企业的环境还是原来的样子。‘我为什么要改变？’他们缺乏动力把知识变成真正的价值。”
在吕峰看来，高层管理者们缺乏动力的原因有三：如果运用新的知识不能当期体现出利益，管理者们就选择不用；对自己有利可能对别人不利，会有“政治风险”，所以要平衡风险；有些知识在企业中运用需要多个部门配合，如果配套系统不完备，难以有动力去实施。
而在迫切需要对高层管理者进行培训的环境下，把培训者的责任和被培训者的动力结合起来的“战略知识联盟”，则更能体现培训效果。战略知识联盟的根本，是让培训机构和公司HR部门高度结合。
“就如同运输石油一样，管道的质量决定了石油运输的快慢。培训机构一定要了解公司，要做好‘管道工作’，管道的设计决定培训的效果。”吕峰说，以往对高层的培训中，“管道工作”强调的太少，缺乏对“把合适的知识讲给合适的人”的关注。
因此，“田野调查”成为战略知识联盟的基础。培训机构要深入到企业开展调研、座谈等工作，和企业的HR和高管人员交流。
松下在开展此次高层培训的准备期里面，专门安排了战略知识联盟的合作方——北大光华管理学院的教授专程到日本总部调研。为了获取鲜活的企业信息，北大光华的授课老师们更是数次齐聚松下（中国）总部，与包括松下（中国）的总裁木元哲、副董事长张仲文等在内的高层领导交流，以更好地了解企业的文化和行事方法。之后，老师们分成几个小组，分赴松下（中国）在全国各地的分公司调研。经过多次调研后，双方在此过程中逐渐对培训的目的达成共识。
“开展战略知识联盟，双方要开诚布公地合作，并且要用最笨的方式完成培训。”战略知识联盟概念的提出者吕峰博士如是说。
在松下开展的高层培训中，由于学员要带着课题来学习，所以能够增加学员的动力。而在整个培训期间，合作方为学员分别指派导师，培训期间可以随时和导师保持联系，解决所遇到的问题。期间，导师也会经常督促和评估这些高层管理者在培训后对知识的应用状况。
对于已经结束的第一期培训，郑为德说，基本上达到了预期的培训效果。而随着与“战略联盟”合作方的磨合，第二期的培训效果应该更为乐观。
通过联盟的方式，高管们学到的不再是不能使用的或者不愿使用的知识，而这种通过“用最笨的方式完成培训”，以达到“不要在一条延长线上思考问题”的目的，正成为越来越多企业培训高管的方式。
