吉宁博士观点
2004年，宝洁的大中国区培训负责人张伟钢成为众行公司的合伙人，系统地将宝洁的人才培养体系介绍和复制到中国企业，真正揭开了宝洁“每一个管理者都是培训师”的培训体系全貌。
宝洁作为全球知名的日用消费品行业的龙头企业，它的培训体系也被称为是世界上最完备的培训体系之一。被誉为“CEO的摇篮”的宝洁，不仅靠自己培养了所有高管，而且还输出了不少高管。很多大名鼎鼎的CEO均出自宝洁，如微软的史蒂夫-鲍尔默、eBay的梅格-惠特曼、波音的吉姆-迈克纳尼、通用电气的杰夫-伊梅尔特。“宝洁校友”在商界的威名甚至让猎头公司直接把分公司开进了宝洁所在的写字楼。
首先，“内部提升制”被宝洁人骄傲地视为核心竞争力。从宝洁建立之初，“内部选拔”的用人制度就被写进了宝洁的核心价值观，在一百多年的漫长岁月中，从未改变过。在宝洁，除非像法律、医生等极少数岗位，几乎所有员工都来源于校园招聘。宝洁每年都会从全国一流的大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训，把他们培养成一流的人才，宝洁坚信一张白纸才好绘制出最新最美的图画。
从不使用空降兵，基本上所有的管理岗位（包括CEO培训）都是从内部提升的，这也是宝洁文化得以纯净的主要原因。宝洁人认为内部提升制可以让员工拥有共同的语言和行为模式，也能提供提高员工对企业的忠诚度，降低人才流失率，从而易于企业文化的传承，降低工作中的内部交易成本。
宝洁很少采用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。讲师血统纯正是宝洁内部培训师队伍的一大特点，对此，宝洁有以下三点解释：
用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。
讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。
危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。
宝洁虽然严守内部讲师制的传统，但并不等于闭关自守。如果外部有好的课程，宝洁会派内部讲师去参加，并转化为宝洁内部的课程。比如，宝洁内部讲师也会参加摩托罗拉大学、惠普商学院等企业大学举办的课程培训，成功引进了六西格玛的课程，并改造成比较适合销售和服务行业用的内部课程。
在宝洁当内部讲师没有课酬，但是报名选拔当内部培训师的场面却异常火爆，究其原因有以下几点：
首先，宝洁的绩效考核中有50%的分数来源于培训等组织贡献评估，当讲师无疑是重要的加分因素。
其次，即使是想跳槽的员工，掌握一门宝洁课程对他个人发展非常有利。
每门课的认证讲师会得到公司发的水晶球讲师认证牌，他们可以放在自己的办公桌上，这是是一件非常光荣的事情。
每年评选出的十大优秀培训师，这些人就是未来高管的替补队员。
所以，做培训师即便没有课酬，却能获得其它更高的回报。在宝洁，要想成为CEO，成为高管，就有了一条捷径——成为内部培训师。
宝洁内部讲师的认证以“课程”为单位，而不是以“人”为单位，每一门课程同时有几名认证讲师，并且有一名首席讲师。在宝洁，某个人不是笼统地被称为宝洁的内部讲师，而是具体为某门课的讲师。如果这个人要讲授新的课程，必须经过新的认证程序，通过后才能讲授，这样就保证了课程的质量。
而在有些企业中，一旦一个人受聘为讲师，他就可以开设自己的课程，而没有课程认证的环节。所以，这些企业对内部讲师统计的说法是有多少位内部讲师，而不是有多少门课程认证讲师。
企业最终要建立的是以“隐形知识显性化，显性知识系统化”的课程体系，并以课程体系为核心建立内训师队伍。这是宝洁培训体系的精髓，也是AACTP（美国培训认证协会）的核心思想。
不断更新课程，是宝洁培训的又一大特色。虽然拥有数量庞大、门类齐全的课程库，但宝洁人依然坚持自己的观点：一年内不用的知识不讲。
宝洁非常重视课程所传授知识的实用性和时效性，没有一门课程的PPT课件是一成不变的。在宝洁，有条不成文的规矩，就是每一次授课的课件内容要有10%的更新。这也是宝洁 “课程比讲师重要”理念的体现。
跟市场上的许多专职培训师相比，宝洁的培训师口才台风不一定是最好的，但是宝洁的培训师一定非常注重课程研发。因为，宝洁并不需要培养一群口齿伶俐的演说家，它需要的是一群善于管理知识，善于研发课程，善于向受训者传播最实用有效的知识的培训师。
在宝洁，课程更新的途径主要有以下几点：
首先，组织各大区与总部定期交流，以及世界各地宝洁公司之间的相互交流。
其次，讲师的更新会带来课程内容的更新。由于某门课程的讲师在授课两到三年后，会进入厌倦期，宝洁会鼓励新讲师负责该课程。通过这种方式，宝洁的课程获得了持续的生命力。
第三，与外部咨询公司或其他企业大学等专业机构交流合作，引进外部课程。
最后，通过宝洁的知识管理系统，将自己或同事拥有的知识和技能转化为标准化的课件。
