吉宁博士观点
当前，在更加复杂与多变的环境下，多数企业徘徊于战略制定和执行的路口。众多企业家思考的是，如何确保企业以一种有效的方式形成正确的战略，并且将公司的战略迅速转化为全体人员的行动呢？
事实上，没有哪位专家比组织内部人员更了解组织和公司业务。最佳的业务梳理和战略规划成果一定产生于组织内部，而这也是基于行动学习构建的“参与式战略工作坊”的精髓所在。
行动学习固有的基于团队的工作方式——强调个体的贡献和承诺、强调组织成员的平等、强调分享和协作，对于帮助企业快速构建真正适应组织能力的战略，以及提升组织内部成员战略思维能力至关重要。
下面通过一个案例，来介绍基于行动学习构建的参与式战略工作坊在企业中的实际应用。
案例：参与式战略工作坊重塑业务模式
DT公司是国内一家大型电信设备制造企业。然而，随着产业升级等外部环境的变化，DT公司的新业务尚显稚嫩，原有业务也增长乏力，前几年高速增长的趋势开始减缓。此时，母公司又对DT公司的未来发展提出了更高要求。
面对这种艰难的情况，DT公司内部在如何聚焦战略、分配资源问题上存在着分歧。如何快速让公司内部上下齐心、达成共识，聚焦出未来业务组合，形成公司新的核心竞争力，成为公司最高领导层思索的重点。
2011年初，DT公司决定实施一次“参与式战略工作坊”，通过行动学习的方式来寻求破解难题的思路，帮助公司快速聚焦战略和核心业务、推进战略执行的速度和力度。
行动学习催化师基于结构化的思考战略过程——战略与业务规划工具，运用行动学习高效研讨和探询质疑的方法，依据行动学习小组多样性原则，将40多位公司中高层管理人员和关键岗位人员分成5个小组，设计并实施了3天3夜的参与式战略工作坊。最后，学习小组形成了系统的未来3-5年的战略思路，并制定了相应的行动计划。
整个参与式战略工作坊的设计是基于行动学习法、群体动力学和高绩效团队工作模式，运用战略分析框架结构，参考行业、产业、标杆和竞争对手等多方的信息数据，在催化师的引导下，结构化思考并系统分析公司的战略定位及其实现路径。
直接成果：公司理清了未来发展的五个业务板块的布局思路，形成了具体的发展目标和发展路径，以及清晰的商业模式。总裁在工作坊结束时，直接部署了后续落实成果的详细行动计划。
间接成果：全体参与者形成了统一的战略思维结构和沟通语言，提升了经理人的战略思维能力。同时打破了部门间壁垒，协同配合的文化得到强化，公司上下变得更加团结。
为何参与式战略工作坊在短短三天三夜的时间里，如此卓有成效？很重要的原因是，DT公司运用了行动学习的方法论理念和过程——基于行动学习核心要素的设计，通过结构化思考工具和探询质疑工具的交替组合，配合资深催化师的引导，最终取得了超越预期的效果。
确保成员高度参与工作坊的选题关乎公司未来业务发展模式和增长战略，这是所有公司管理人员高度关注的课题。紧迫感和重要性极大提升了小组成员的参与度和投入度。
DT公司虽选择了一处环境优美的度假村做为培训地点，但是所有团队成员却来不及欣赏风光，全身心投入到工作坊中，挑灯夜战已成常态。
确保思考系统化行动学习的威力之一来自团队的系统思考。而实现团队系统思考的前提是小组成员的多样化。
在此次工作坊中，DT公司并没有简单地按照业务板块划分人员。而是依据小组成员多样性原则和评估工具，并且DT公司总裁、战略副总裁、HR总监共同对每一位参加者的个性特质、专业背景、业务能力等进行充分分析，按照业务、风格、相关度等维度进行精心组合，最终形成五个完美的团队。每个团队重点研究一个业务板块，使每一个团队在思考问题的过程中既保证专业性，又能实现真正的系统思考。
推动团队平行思维常规的研讨会，通常有大的结构和日程，但是缺乏精细的过程引导。
在本工作坊中，催化师在充分研究的基础上，基于行动学习高效研讨工具，将研讨分成六个阶段，每个阶段重点聚焦战略分析的一个关键要素。在每个阶段内又运用结构化的智慧墙和头脑风暴进行引导，甚至精细到每十分钟的团队研讨和共创。这样，在整个研讨过程中，可使各团队始终处于平行思维、智慧叠加的状态，确保了研讨效果。
确保平等自由的反思本次参加工作坊的成员包括公司总裁和管理团队，也包括主要部门的负责人，还有专业和技术线条的关键专家。由于参与者职级悬殊很大，参与者能否平等自由地表达各自观点，能否真正进行深刻的质询反思，是整个工作坊成功的关键。
行动学习六个要素中，质疑反思要素的设计原则在此起到了重要作用。在整个研讨过程中，专业催化师通过结构化研讨流程设计、强制性发言结构的安排，辅之以融洽的团队共建和能量管理，确保了整个过程始终处于激发、平等、探询、反思的状态，进而保证了工作坊产出的质量。
