吉宁博士观点
我们生活在圈子之中，圈子可以给我们带来信任和亲情，但也可能给组织带来高昂的成本，降低组织效率，从而使组织陷入“圈子陷阱”。而建立在不同情境下的组织认同，可能是回避“圈子陷阱”的路径之一。
我们生活在圈子之中，同时，也在不断地划圈子。中国人总是喜欢使用“我们”，而不是“我”。一个原因就是，在不少人心中，“我”和“我们”浑然一体，自我的边界也就是自己人的边界。圈子逻辑不仅存在于政治和生活中，也存在于各类经济组织中。很多管理者善于运用圈子逻辑管理企业，形成独特的“中国式管理”。这种管理最大的特点是，使基层员工感到他和管理层有关系，将亲密关系扩展到组织的各个层面，将组织成员变成圈子中人。一旦成为圈子中人，也就成为了“自己的人”，它意味着是可以信任的，是靠得住的。利用圈子逻辑管理企业，可以解决现代组织“冷冰冰”的状况，使组织充满人情味，给员工带来归属感，进而调动其积极性。相反，那些只注重组织正式规范的企业，往往会使员工陷入孤独与迷惘。富士康就是一个反面典型，由于这家公司等级森严，切断了员工的生活联系，将员工原子化，导致员工无法感受到来自于工作的亲情，每每遇到困难就会无助和绝望，于是，出现了频繁跳楼事件。
然而，运用圈子也可能就是在给自己挖陷阱。中，梁山是以兄弟关系为基本框架的社会组织，在晁盖时代，“梁山部队”虽然有分工，但组织规范服从于众兄弟的快活。作为组织领袖，晁盖既没有什么政治主张，也缺乏长远的行动规划。从晁盖出山来看，他去抢劫生辰纲并不是什么政治谋划，更多是受刘唐邀请去接“一笔大买卖”。好好的东溪保长不干，受穷光蛋哥们的挑唆去当抢劫犯。别人不抢劫可能混不下去了，可晁盖不是。结果东窗事发，幸运是宋江及时通知，晁盖得以着手逃跑。从晁盖死因来看，攻打曾头市，只因一匹马被抢，结果被假冒和尚引入埋伏圈，被毒箭射杀。难怪吴用对晃盖的评语是“兄长性直，只是一勇”。晁盖是用圈子来管理组织的，结果是“自己人”越来越少。易中天曾评论到，“晃盖的圈子既小，又很松散”。公孙胜是个“闲散的人”，不去管他；白胜无足轻重，也不去管他。吴用是晃盖的老弟兄，又是和晃盖一起上山的，却在宋江上山后很快倒向了宋江。不难看出，晁盖陷入了“圈子陷阱”，错将亲兄弟的规矩与组织决策混为一谈。
圈子陷阱还会引发圈子与组织制度和规范的冲突，这些冲突大大损害了组织效率，给企业管理带来了巨大的负面效应。这些冲突，究其根源，常常来自于三个方面：一是发生在圈子成员身上。某些人自律性差，常常狐假虎威。他们将自己当成特殊得人，可以偶尔破坏下纪律和制度。事实上，这些事情的发生不仅与圈子成员有关，更与组织中管理者素质和企业文化有关。在不少中国企业中，企业规范是对下不对上的，总裁可以不遵守公司规范，一个堂而皇之的理由就是总裁工作的特殊性，总裁的事情总是可以特事特办。这个思维还会进一步延伸到总裁身边的人，于是，这些人也是具有一定特殊性的人，虽然不可以忽视组织规范，但也可以偶尔特殊一把。二是发生在执行和监督者身上。这些人也有自己的利益需要，也需要和总裁建立关系。对于圈子中人给予特殊待遇，是顺手人情。让你欠我个人情，你总是会还的，虽然破坏了公司规范，但我个人却得到了实惠。三是发生在总裁和圈子的关健人身上。中国人的行为中存在着差序格局的理念，不同层面的关系有不同的处理规矩。亲兄弟是亲兄弟的规矩，朋友是朋友的规矩，陌生人是陌生人的规矩。内外有别，不可坏了规矩。于是，在一些企业就存在，主要负责人对圈子中人“睁一只眼，闭一只眼”的现象。
圈子陷阱本质上源于组织关系上的人情关系，反过来成为了组织发展的障碍。回避圈子陷阱则需要更加高超的管理能力，把握管理诸多要素的平衡。
让我们回到宋江与晁盖的梁山部队，看看宋江是如何躲避圈子陷阱的。不管是晁盖还是宋江，都是以友情关系维系组织。从施耐庵视角来看，在晁盖和宋江两代领导人时期，梁山的组织绩效是有很大差距的。晁盖是“梁山组织”的创建者，他智取生辰纲、梁山夺泊，奠定了“梁山组织”的根基。但却在攻打曾头市失败，被史文恭毒箭射中面颊致死。宋江才是“梁山组织”辉煌事业的创造者，两赢童贯、三败高太尉，率梁山部队全伙受安，出任楚州安抚使兼兵马都总管，衣锦还乡。为什么晁和宋有如此差距？很多人都认为，更多的是和权力争夺有关。在这场斗争中，宋江一步一步架空晁盖，结果晁盖的圈子和权力越来越小。我并不同意这种观点，退一步来说，即使是宋江耍阴谋，他能够得逞也和晁盖对组织中圈子运用不当有莫大的关系。事实上，两者差距的本质在于：他们有着不同的管理方式，有着不同的圈子运用法则。
与晁盖没有明确的“组织大旗”不同，宋江始终拥有鲜明的政治主张，其宗旨非常明确，就是“替天行道”。“替天行道”包括了两层基本含义：其一，我们是行的是“天道”，并非反天之道。其二，是当今社会奸臣挡道，天不能行之道，我们来行。这个大旗的树立为社会成员进行组织识别和社会区分提供了基础。按照社会心理学的观点，认同是人们在面对一定的社会、群体时，参照特定社会或者群体特征、边界来确定自己归属的过程。这就确立了我们是谁和我们不是谁，在心理上划分出了“他群体”。正如亨廷顿所说：“为了建立关于‘我们’的‘认同’，必须寻找对立面，建构‘敌人’，从对‘敌人’的想象中寻求我们自身的形象。在大部分情况下，认同都是建构起来的概念，人们是在程度不同的情况和压力下，决定自己的认同的”。这一招成为宋江扩大队伍的基本手段。
宋江的组织认同过程还包括“个人认同”和“社会认同”两个层面。从社会认同层面看，众梁山好汉的人心凝聚统一起来，有着共同的理想信念和价值标准。从个人认同层面看，就是通过向内用力，通过内在参照系统形成了自我反思性，人们由此形成自我认同的过程。例如，宋江说服呼延灼时就包括了个人认同和社会认同两个层面： “将军如何去得！高太尉那厮是个心地匾窄之徒，忘人大恩，记人小过。将军折了许多军马钱粮，他如何不见你罪责？如今韩滔、彭玘、凌振，已都在敞山入夥。倘蒙将军不弃山寨微贱，宋江情愿让位与将军；等朝廷见用，受了招安，那时尽忠报国，未为晚矣。”
这个认同过程不仅契合了根植在梁山好汉内心深处的荣辱观，彻底打消了他们的思想顾虑，而且为后来一系列的暴力行径找到了合情合理的借口，更为组织存在找到了合理性基础。宋江成为了一面旗帜，“有了这样一面旗帜， 就有了共同的理想信念， 共同的事业追求， 共同的价值观念”。
在组织认同的基础上，宋江将组织效率与圈子情感统一了起来。而正是在这个问题上宋江与晁盖的差异，使得不少学者认为，在宋江眼中“保命>功名利禄>孝>忠>义”，一旦各方面的情况发生冲突，宋江首先放弃的是“义”。而且“义”常被作为一种筹码来换取他认为更有价值的东西。而我们更倾向于看到“义”的情境化。在生活上，宋江与梁山好汉是亲兄弟关系；而在工作上，宋江与梁山好汉的关系是建立在事业认同的基础上。宋江让卢俊义和自己管理军队，吴用一班人出谋划策， 柴进、李应掌管钱粮， 对于他人的工作， 其充分信任，不随便干预。“梁山部队”分工调配组织有序，文武相得益彰，可谓人尽其才，才尽其用，充分激发了整体合力。在考核上，也奖惩分明、公正公开。
通过以上分析，我们是否可以认为，晁盖管理的错误根源在于，他忽视了组织圈子与兄弟圈子的差异？
（1）兄弟圈子发展靠的是亲情，而组织圈子发展靠的是社会认同。如果晁盖玩的是山大王，扛不扛大旗可能并没有那么重要，几个人靠兄弟亲情，有可能支撑得住。但是，亲情圈子发展的最大问题在于亲情关系需要时间积累，而且要求比较苛刻，面窄链短。在玩大组织的过程中，一旦人手不够，要招兵买马，亲情关系的缺点就暴露出来了，我为什么要加入你的组织？人们判断的依据首先是经济利益，到社会合理性，最后再到亲情关系。在组织中，大口吃肉、秤分金银只是获得了物质回报，但未必会把自己划为“组织的人”。只有我认同组织，从心理进入组织，才能成为组织真正的一员。圈子首先是建立在社会认同的基础上，而亲情关系是最后一个阶段，如果没有长期交往，那里会有亲情呢？
（2）组织圈子与兄弟圈子虽然并不相同，但还是可以互相取代，其适用于不同情境。黄光国曾揭示，组织中关系可以分成三类：情感性关系、混合性关系和工具性关系。他认为，典型的情感性关系是家庭关系、亲友关系，在交往中遵循“需求法则”，简单地说就是“我有什么需求，你必须要满足”。典型的工具性关系是陌生人关系，在交往中遵循“公平法则”，即可以明码标价、讨价还价和公平交易。典型的混合性关系是熟人关系，在交往中遵循“人情法则”，虽然有人情互动，但最终还是公平交换。以往研究主要关注如何实现从工具关系到情感关系的转换，这种转换建基于人际交往的信任。但在这个过程的特殊信任，也使人际信任隐藏着高昂的成本。圈子与组织制度和规范的冲突多数是一种隐性成本。我们是否需要在不同情境下使用不同关系，以保证组织和成员的最大效益呢？
