吉宁博士观点
我曾有幸参加美国领导管理发展中心（LMI）举办的为期九周的“有效的个人生产力”培训。从培训开始到培训结束，期间所经历的许多事，如新奇的课前来访、独特的三角式沟通、“苛刻”的课程、规范的流程，以及出乎意料的称呼等，都让我至今难忘。
前所未有的课前来访
接到培训任务后，我以为又是常规的讲座式培训。没想到，开课前培训方来电，要预约时间拜访我和我的上级。这对久经培训沙场、既是讲师又是学员的我来说，很是新奇。
访谈中，给我印象最深刻的是“学员自我评估表”和“双赢协议”的填写。负责培训的讲师和助教首先介绍了培训的目的和内容，然后，要求我完成“学员自我评估表”的填写。该表需要写下个人情况、优点等内容，同时，还要对组织能力、规划能力等14项能力进行评估，以便让讲师更了解受训学员的能力特点。
在对评估表的内容进行简要沟通之后，讲师又让我填写了“双赢协议”。然而，该协议和我们日常见过的协议内容大相径庭。“双赢协议”需要我们填写3项内容：一是按照重要程度列出工作中面临的五项“最为重要的挑战”；二是写出五项与挑战相关的“暂定目标”；三是确定“最终协议”，并将列出的暂定目标归纳成最终目标。“双赢协议”让讲师清楚地了解到受训方当前的工作瓶颈及要达成的目标，便于更有针对性地设计相应的培训内容。
访问过程中，为了明确参加培训的目标、责任和学习方式，LMI还在我们公司内部进行了包括培训方、学员、学员单位三方在内的“三角式沟通”。
经过沟通，我了解到，在未来培训中，培训方要与我公司的高层管理者确定培训的投资回报和可衡量结果，向高层管理者和我的直接上级反馈学员学习状况，同时，还要与我的直接上级确定培训结束后行为改变的幅度，并对我的学习效果进行追踪。为了保障这些工作的顺利进行，我公司安排了一位负责人全程参与，负责三方的沟通。上级从始至终的关注，调动了我的学习积极性，也为日后的学以致用提供了条件。
课前访问一周后，我们进入了正式的学习。原本我以为的几十人的培训，实际上却只有六名学员。这让我始料未及。
培训开始时，讲师先对我们进行了学习内容的定向，帮助我们了解了学习理念、方法和流程，同时，明确了讲师和学员双方的职责。此刻，我才明白，“小班化”的培训课程，更能有针对性地解决学员的问题，也更便于提升学员的能力。
想到即将面对的是脱胎换骨的改变，我兴奋了。可听到讲师布置每周上课前必需完成的作业时，我又不禁说道：“太苛刻了！”
讲师介绍说，此次“有效的个人生产力”培训共包括六周的课程。连续六周，学员们要完成的事项有：以“间隔重复”的方式学习教材，在笔记栏做好笔记；完成课后的“应用与行动”；完成课后的“策略与执行”；完成“学员反馈表”；达成每周所设定的7日目标；应用“成功手册”的“每日计划表”，每日花5~10分钟，列出一天事项的清单，并制定优先顺序。之后，学员要带着作业参加小组的行动会议，与老师和其他学员进行交流。
提出如此严格甚至苛刻的作业要求，是希望能在课程中制定科学的培训方法和流程，帮助学员发生行为和态度的双重改变。而如果继续以原有的方式思考，得到的结果将没什么不同。
在整个“有效的个人生产力”培训过程中，讲师采用了“多感官吸收”的方式。她利用书面教材进行视觉刺激，运用录音教材刺激听觉，让学员双重吸收。讲师还要求：在阅读时，学员要随时写下自己的想法。此外，学员还要每天制作日计划，通过看、听和触摸的“多感官吸收”方式实现“间隔重复”，最终达到改变行为的目的。
课程进行时，讲师将在九周内严格按照“评估现状—制定计划—改变行为—衡量结果”的四个步骤完成培训，有规范、多角度地帮助学员进行学习。
培训进行中，我们称呼讲师为“老师”，但老师却微笑着说：“请叫我教练”。我们很疑惑，为什么不叫老师而称呼为教练呢？
后来我明白了，其实在这种培训中，受训者并非单纯掌握书本知识，而是要提高学习和实践能力。这就不仅需要培训者的引导，更需要调动学员自身的动力；同时，学员的改变不仅是短期内在教练关注下的改变，而且是培训结束 后持续的自我改变。那么，学习者理应成为学习的“主人”，而培训者的角色也相应转变为“教练”。
在接下来的学习中，我也逐渐感受到了教练的独到之处——教练是学习的引导者，首先引导学员进入学习状态， 其次帮助学员明确学习目的、内容、流程和职责，并提出明确的学习计划和时间进度，使学员心中有数、尽职尽责。
回顾九周的学习历程，这真是一次令人振奋的培训，它充满了智慧，让我受益一生。虽然这次培训早已结束，但学习并未结束，就像培训教材中所说的那样：“你才刚刚开始以一个崭新的、更有收获的方式管理你的时间、目标和生活。”
