吉宁博士观点
2003年8月，中国石化广东肇庆石油分公司拉开了企业文化建设的序幕。2004年6月，该公司编写、印发了，对公司的文化观、企业宗旨、主题口号、人才理念以及工作作风等核心价值观进行了详细的阐述。与此同时，还对企业文化策划建设的前景给予了热情洋溢的描绘。透视肇庆石油多年来倡导的一系列核心价值观，可以全方位地了解该公司在企业文化建设方面的效果、目标和追求。
肇庆石油的企业宗旨是：“为所有客户竭诚服务，为全体员工增加福利；为中国石化贡献力量，为肇庆发展提供保障。”企业宗旨包括两个内涵，一个是定位，一个是追求。
为实现这一雄心勃勃的企业宗旨，就要在全体员工中吹响催人奋进的号角。日常的经营管理也好，打造企业文化也好，都需要大家的参与和支持。因此，肇庆石油选择的文化建设主题口号是“大家的加油站，大家一起加油”。加油站是大家的加油站，需要每个人的关心和爱护，既需要客户的支持和认同，也需要员工的参与和奉献。
对肇庆石油而言，创新经营管理的目的就是吸引客户、扩大市场、提高销量、增加效益。创新的途径以自主创新为主、借鉴创新为辅，或者是先模仿、后超越。在自主创新方面，可以采取头脑风暴的做法，发挥每位员工的聪明才智。在借鉴创新方面，表层的物质文化和中间层次的制度文化比较易学，有时候简单地照抄照搬就行。但理念、意识层面的精神文化却难以模仿，不能简单地照葫芦画瓢。创新一定要结合自身实际，在借鉴的基础上加上本土元素，避免邯郸学步和种瓜得豆。否则，就可能水土不服，产生南桔北枳现象。
肇庆石油始终不渝地鼓励创新，尽最大限度地为每位员工提供创新的空间和舞台。员工也要锐意进取，创造性地开展工作。企业文化自身也要不断创新、不断发展，植根于加油站这片沃土，茁壮成长直至根深叶茂。公司要想不断地发展，就需要全体员工永不满足、永远创新，就需要全体员工不甘落后、与时俱进。在管理上没有最好，只有各具特色；在经营上不能停顿，只能马不停蹄。
企业管理的一项长期任务，就是狠抓员工队伍建设，不断提高员工素质。员工素质差，管理者难辞其咎。
1.人才观念之一：是骡子是马，拉出来遛遛。公司要建设一支高素质的人才队伍，首先要求各级干部要有伯乐相马的慧眼，但更重要的是创造一个能使人才脱颖而出的环境。对所有的员工，领导者都不能凭印象贴上骡子或千里马的标签，而是要为员工提供自由驰骋的竞技场，通过实践大浪淘沙，达到优胜劣汰的目标。
2.人才观念之二：员工的素质，反映出领导者的素质。加油站管理不到位，销量上不去，看上去是基层的毛病，实际上是各职能部门没有真抓实干的结果。任何工作出现失误，即使有员工素质低这个因素，管理者特别是领导者也负有不可推卸的责任。肇庆石油的观点是，员工的素质，反映出领导者的素质。我们要学会睁眼看长处，闭眼看短处。对管理者而言，可以看不到下属的短处，但不可以看不到下属的长处。只有管理者的素质提高了，员工的素质才能水涨船高，才能造就一支高素质的员工队伍。
3.人才观念之三：水往低处流，人往高处走。明争暗斗的成品油市场，就像一条湍急的溪流，逆水行舟，不进则退。在池塘里呆腻了的鱼儿，每逢雨天就会争先恐后地逆流而上，俗称“鱼上水”。在市场经济大潮中，每位员工都要争做一条不惧风浪、活蹦乱跳的“上水鱼”。争强好胜、不甘落后是人的本性，实现自己的人生价值也是每个人的愿望。公司要做的就是挖渠放水，把一潭死水激活，让所有的鱼儿都能快速地游动。在不断游动的过程中，鱼儿就自然而然地成长起来。
4.人才观念之四：不仅要发现人才，而且要有发现、培养人才的机制。在一般情况下，对员工可以进行三种分类：第一种是愿做和不愿做，第二种是会做和不会做，第三种是尽力做和不尽力做。愿不愿做是态度问题，会不会做是能力问题，尽不尽力做是品质问题。所以，公司就要采取适当的激励机制，引导员工心甘情愿地愿做；采取有效的培训措施，促使员工苦干加巧干达到会做的境界；进行持久的文化建设，推动员工善始善终地尽力而为。从年度经营任务、利润指标的确定，再到采取具体的营销策略和管理措施来完成这些奋斗目标，主要都是公司领导和中层团队的职责。尤其是中层管理人员位于承上启下的关键位置，他们抱着什么心态、拥有什么能力、胸怀什么品质，对公司发展起着相当重要的作用。
人力资源部作为人的管理部门，其任务不仅是发现人才、发掘人才，更重要的是建立、健全一个吸引人才和使人才脱颖而出的机制。一是要注重员工自我价值的实现。这对人才的健康成长非常重要，因为实现自我价值是人最高层次的需求。二是要培育适合人才发展的土壤。企业要先造船，然后再选水手；或者说要先筑巢，然后再引凤。三是要放手让员工施展拳脚。管理者要舍得放权，发挥员工的能动性，既要保证他们不走弯路，又要给他们一个天高海阔的空间。这有点像放风筝，线要足够长，使风筝能够在天空任意翱翔。但是，又要把线紧紧地捏在手中，否则风筝就会摔跟头。四是要为鱼搏逆流、鸟栖高枝创造条件。在人才问题上，要始终保持清醒的头脑，基本原则是枪打缩头鸟、鼓励出头鸟。五是要树立上下联动、荣辱与共的意识。俗话说，好事总归花大姐，坏事总归毛丫头。毛丫头社会地位较低，因而总是替花大姐挨骂，成为她的替罪羊和挡箭牌。与之相反，花大姐高高在上，近水楼台先得月，邀功请赏总是一马当先。基层工作做得马马虎虎，症结可能是上面指挥不灵或要求不严或决策失误。因此，肇庆石油对管理者的要求是，千万别做花大姐，千万别把员工当作毛丫头来吆喝。公司首先要保护毛丫头，不能让他们受委屈；其次要对花大姐进行引导和教育，让其彻底改掉大小姐脾气，不能让他们拿毛丫头出气。如果上下不能同甘苦、共进退，而是互相指责、互相拆台，这支队伍势必成为一盘散沙，也绝无什么战斗力可言了。
服务包括两个方面，一个是硬件服务，一个是软件服务。相对来说，硬件方面的设施、设备比较容易完善，而软件方面的态度、感觉却难以尽善尽美。在网点布局基本确定、油品质量得到公认以后，服务水平的高低就决定着加油站、经营部吸引力的大小。对肇庆石油而言，要想做市场的弄潮儿，就要追求完美的服务质量，从而树立中国石化的品牌形象。我们的理念是，有抱怨的服务等于没有服务，具体含义包括：从追求质量零缺陷开始，通过沟通零距离这个过程，达到服务零抱怨的目标，从而实现集团公司提出的“每一滴油都是承诺”这个公开誓言。
对于肇庆石油这样一个既做零售又做批发还做配送的销售企业来说，就不能单纯地等客上门，还要走出去寻觅客户。一是要赢得客户之心。油品需求在哪里，营销触角就延伸到哪里。尤其是开展小额配送，更要把用户的需求摆在首位。有客户才有市场，员工不仅要对岗位负责，更重要的是要对客户负责。二是要突出做大零售。说得好不如做得好，卖出去才是硬道理。对肇庆石油而言，就是要争分夺秒固本筑基、去枝强干，与主要对手构建良好的竞合关系，依靠做大零售获取效益。
领导者要做领头羊，其他管理者也要发挥示范作用，对每件事都拿出较真劲头，养成一抓到底、始终如一的工作作风。对任何一件工作，领导者或管理者既要把握大局，又要一抓到底，绝不能只打雷不下雨。把握大局，就是仔细梳理企业表层和深层的矛盾，找到症结之所在。一抓到底，就是抓具体、抓落实，一级抓一级，直到抓出成效。受惰性影响，不少人做事总是虎头蛇尾，甚至半途而废。因而善始善终，一抓到底才是事业成功的基础。
中国石化的安全方针是：“安全第一，预防为主；全员动手，综合治理。”对肇庆石油来说，安全也是效率，安全也是效益。一句话，安全也是生产力。把事故消灭在萌芽状态，把侥幸心理扼杀在摇篮之中，应该成为安全管理的座右铭，并要时刻牢记隐患险于明火、防范胜于救灾、责任重于泰山的训诫。
在长期的企业文化建设实践中，我们有以下几点切身体会：第一，打造企业文化，首先打造人品。没有好的人品，就没有好的企业文化。比如，做人要谦虚谨慎，不骄不躁。只有虚怀若谷，才能不断地追求卓越。比如，做人要有感恩之心。只有知恩图报，才不会忘恩负义、过河拆桥，才会对中国石化和肇庆石油心存感激，才会全身心地投入到工作中去。第二，打造企业文化，需要自动自发。建设企业文化，不能总是大声嚷嚷，而要和经营管理工作紧密地结合起来。这就像春雨润泽万物一样，需要一种潜移默化的氛围。建设企业文化，也不能总是叫人推着走，而是要化被动为主动，自觉地去品味文化的甘醇。第三，打造企业文化，领导者要做舵手。领导者不是企业的管家，没有必要事无巨细都揽在手里。相反，要做设计师和舵手，把握前进的方向。领导者不仅要做行动的大师，更要做思想的大师。领导者把原则确定以后，就应该放手让员工大胆地去开拓。领导者一定要把握大局和方向，因而在埋头拉车的同时，一定要抬头看路。搞好经营管理，就是埋头拉车；打造企业文化，就是抬头看路。第四，文化建设是一项庞大的工程，需要员工共同打造。众人拾柴火焰高，企业文化建设需要全员参与。肇庆石油的所有员工，都应该自觉成为打造企业文化的实践者和传播者。就像“大家的加油站，大家一起加油”一样，公司的企业文化，靠员工共同打造。
这些核心价值观是肇庆石油的精神财富，不一定很出色，但却有一定的特色。这就像一个孩子，不一定漂亮、聪明，甚至有点淘气，但却是亲生的，因而惹父母疼爱。抓企业文化建设一定要结合实际，一定要抓出一点属于自己的东西来。如果总是把手伸到别人衣兜里，那就不是抓企业文化策划，而是偷企业文化了。
