吉宁博士观点
时至今日，中国移动的员工都还记得，2004年11月，王建宙从中国联通董事长职位转任中国移动总经理后的一席话：“我们至少要向联通学习两点，一个是他们的食堂，还有一个就是他们的联通学院。”
那时，联通学院仅仅成立不到两年。在王建宙供职联通期间，他亲自参与了联通学院的建立。实际上，在王建宙看来，联通学院本身的意义，已经超越了其在推动联通变革过程中所起到的实际作用。
那就是，在中国移动通信市场的激烈角逐中，联通已经开始向“打造独具特色的人才优势”发力。
在中国移动通信市场上，作为后来者，联通身负的“打破垄断、引入竞争”使命使其无法摆脱“竞争者”的宿命。联通从产生那一天起，就被赋予了“竞争的力量”—中国电信业的发展迫切需要引入竞争机制，打破中国移动“一家独大”的格局。
从1994年7月中国联合通信有限公司成立，到2002年10月中国联合通信股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，再到其后通过两次注资，实现了公司核心业务的“整体上市”，中国联通的发展可谓一波三折。
作为市场后入者，加速产业升级，提升竞争力是必由之路。中国联通很快就酝酿了一场战略变革。
其变革的重要标志，就是在2001年，建成了覆盖全国、具有国际先进水平的CDMA移动通信网络，使中国联通成为全球为数不多的同时经营两张网的电信运营商之一。
只用不到两年的时间，中国联通就在全国330个城市完成网络的铺设，并在2002年4月正式开通运营。紧接着，2003年3月，中国联通又将CDMA网络整体升级到CDMA 1X，并加快了CDMA精品网建设步伐。
新技术的运用、新市场的开拓，需要大量成熟操盘手。而且不同于其他，联通有两个网络，网络的建设、维护，以及营销和客服等对大批高速人才的需求加剧。空前扩大的业务领域和人员膨胀，使联通“内部人才供给严重不足”的矛盾日益凸显。
这一矛盾直接促成的结果就是，在2003年1月，培训中心从人力资源部门独立出来，变成一个“专门的机构”，并最终催生“联通学院”。以为其战略转型提供强大的人才后援梯队，确保其在“人才优势的竞争”上保有竞争力。
有人说，联通引入两种网络通信技术，并同时运营，从某种意义上说，联通是在把CDMA当作一种与中国移动的竞争武器来看待。
然而，随着3G时代的到来，中国移动通信市场将出现多家电信运营商共同参与竞争的局面，无论是移动还是联通，都将退出“双寡头”竞争的历史舞台，参与到多家运营商共同竞争的对攻战中。
“到那时竞争将更加激烈，哪家电信运营商要想在竞争中保持绝对优势都是不容易的。这种竞争优势是技术，是对战略的布局和市场的把握，但归根结底还是对人才优势的竞争。”联通学院院长张国明说。
此时，在公司大学的诸多功能中，联通学院被赋予“战略变革推动者”的意义。推动变革需要的是大批高素质人才，需要的是这些人才对战略目标的分担，而联通学院正在发挥着这样的功能。
目前，联通拥有包括正式员工和劳务员工在内的十四五万名员工，他们分布在全国31个省级分公司。要实现对这些员工的培训，对于联通学院来说，已构成挑战。何况，联通学院还涉及到师资、课程研发等一系列问题。
张国明坦言，在全球范围内，只有具备了企业管理上的沉淀的公司大学，才能被称作是真正的公司大学。目前，无论在经济实力，还是在师资上，联通学院都存在一定差距。甚至，在企业领导层频繁更迭后，作为“最高层的理念和发展方向”的企业文化也曾出现迷失。即便联通学院担当了“文化传承”的重任，但目前看来仍大有改善空间。
无论如何，即便挑战重重，理解战略、增加企业凝聚力和执行力，以及提高企业服务水平等，都已成为联通学院无法逃脱的命运。
Q：对联通学院最大的投资在哪里？
A：联通学院的主要目的就是提升内部员工，从这点上说，联通学院也是一种典型，我们是真正的企业内部大学。因此，我们并没有对学院投入很多。坦率地说，这个虚拟的学院既没有移动学院涉外培训的驾驭能力，也没有像华为大学、中兴学院那样动辄几个亿投资的排场。在竞争激烈的中国移动通讯市场上，相对而言，联通的业绩涨幅还暂时低于行业平均水平，完成利润指标的压力较大。所以，培训成本控制也在开源节流之列。基于此，联通学院从师资到课程设置等，均以内部讲师及课程研发为主，并适当引进外部师资。
Q：在引进外部师资上都有哪些做法？
A：在战略转型期，为了控制成本，我们采取“外向策略”，即借由社会上可利用的优秀的培训资源达到培训目的。企业做大之后，我们会采取“内向策略”，考虑成立自己的大学基地。供应链上的战略合作伙伴，以及包括国内外知名大学在内的社会培训机构等都是我们“外向”策略所锁定的重要资源目标。如在对战略执行力、公司业务推广，以及网络运行维护、优化等培训上，我们采取了与产业链上其他伙伴合作的方式，如与摩托罗拉、诺基亚、爱立信和上海贝尔阿尔卡特等均有较好的合作。
与此同时，学院还与高通、SKT等国际知名电信公司合作，把他们的讲师请进来，或把我们的员工送出去，让员工学习包括营销、客户服务、3G和网络维护等方面的最新知识。除了与外部资源合作，联通学院也有自己的内部讲师队伍，分别由各部门的领导人、业务部门的负责人担当。同样，在课程设置和教学实践上，联通学院也比较务实。在工作中能够用到的东西，才是我们培训的重点。
Q：时下联通大学面临的最大挑战是什么？
A：对于一些诸如如何将培训成果与绩效考核、内部提升等结合起来，如何通过内部的约束激励机制等手段将培训变成个人职责，是我们面临的最大挑战。
我们也逐步采取了一些措施，如下半年，联通学院将引入内部讲师激励手段，提高授课津贴，建立优秀讲师评比表彰机制等。而对员工来说，联通学院则将参考社会大学的积分制，引入培训积分管理的做法。
此外，除了做好“眼前培训”外，我们还与人力资源部门一起根据员工岗位需求建立员工能力模型，通过岗位分析描述、岗位模型等，发现员工真正的培训需求，做到“预期培训”。在大型项目的立项与运作上，学院也与人力资源部门保持密切的合作。如在如何更好地发挥e-learning学习系统作用的讨论上，他们就达成共识。在联通即将上线的这套主要针对一线基层员工的覆盖公司各层面的e-learning学习系统的管理上，联通将采取引入内部资格认证等方式对员工线上学习起到激烈和约束作用。
