吉宁博士观点
坐落于纽约市中心的维纳德银行是一个培养和选拔职业商业银行员工的摇篮。它能在竞争激烈的美国昌盛不衰，主要原因就是从基层抓起、从员工的培训抓起。
维纳德重视培训、重视人才的主要表现形式是对教育费用的重金投入。这种投资可以带来长期稳定的巨大收益，对此，几乎所有美国商业银行都有共识，维纳德做得更加突出，他们每年的教育经费高达5000万美元。
维纳德设置专门的培训机构和专职人员，人事管理部门下属的1-5个培训处有足够的人员来从事培训工作，职员培训部门由83位富有经验的培训管理人员组成。他们的工作主要集中在四个方面：
一、为领导提供员工教育的有关信息（如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目、培训的基本结果）。他们尤为重视对学员心理素质的培训，每个学员都要在培训部门所设置的各种困境中，战胜并超越自我，最后才能在银行业真正占有一席之地。
二、负责组织银行领导与员工之间的信息交流。不定期安排员工与领导会面，把自己的想法和愿望告诉领导，这样做直接沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距离。
三、根据领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划。
四、落实各种培训工作。比如，职工教育技能培训是分月进行，趣味性培训则是每周两次。
认真执行年度培训计划是维纳德银行每年的“必修课”。银行要求全体员工都要有自我培训计划，并做到切实可行。比如，某个员工的自我培训计划如下：
维纳德银行的培训计划是建立在员工的年度培训计划基础之上，由总行决定，再由员工选择，如微机、写作、银行新业务等内容，然后交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训主管部门汇总、实施。
维纳德银行把培训与晋级、提升、奖励紧密结合。这种方法极大地调动了员工主动参加培训的积极性。银行有一个员工鉴定表，每人每年都要填写一次，其中是否参加培训是重要一项，关系到将来的提资晋职。
银行员工培训的成效与其领导参加培训是分不开的。为了使高级主管了解新的信息，银行经常对他们进行快速培训，有时还送到有关大学进行专门培训，年年如此。
维纳德的高层非常相信“百闻不如一见”。他们认为，让员工在国外工作一段时间，获得了宝贵的实践经验，自然就会产生国际构想。员工具备这样的构想，对企业大有裨益。
银行定期把国外招聘的新员工调回本部进行为期两年的岗前培训，并让他们在会计、信贷等四个主要业务部实习半年，然后再派往其所在的国家工作。
银行的本地员工工作期满6年，就可前往国外分支机构考察。除此之外，本部每年会选派业绩较好的七八个分支机构的老板，前往日本的三菱和住友银行实习两个月。
维纳德银行的业务最初是在荷兰，经过数百年，已逐渐从英国、美国、日本走向了全世界。每隔一两年，银行便会派员工去日本学习，并且必须是夫妻同行。夫妻同行一起学日文，回国后经常用日语交谈，所学的内容就不会忘记。
银行进一步的计划是在荷兰以及世界各地学习法语、德语、西班牙语，那么无论哪一国的顾客都能在维纳德享受到宾至如归的服务。
如何使学员保持学习的积极性与主动性，通常是培训工作者最头痛的事情。在维纳德，这种事被认为很简单。
银行的培训工作者认为，只要让员工具有使命感，自然就会充满干劲。达到这个目的的办法是平常经常教导员工，应该怎么做才能对企业、国家有所贡献。学员有了前进的方向和目标，就会竭尽全力工作，企业也不愁培训不出人才了。另一方面，维纳德的培训让员工渴望通过自己的学习、工作，表达他们贡献社会的心愿，而不仅仅是单纯为日后高薪而努力。
在培训方式上进行创新也有助于提高员工学习的兴趣。趣味性数学是维纳德自编的一种高科技培训方法，它把枯燥无味的数学用动物画面或讲故事、说笑话等形式载入计算机，然后反馈到学员的记忆库中，学员可以随意用计算计联动系统提出问题，师生进行双向交流，帮助学员较好地理解和掌握教学内容。
同时，银行如果发现员工做了好事，不管事情大小一定会进行表扬。维纳德从不吝啬对员工的鼓励，让员工产生成就感与价值感。
维纳德银行要求从事技术性较强岗位的 人员具备大专以上学历。为此，员工都积极申请参加学历或学位培训，银行支持全部费用，但员工只能在业余时间学习。这种“资助自我开发”的制度，从短期看增加了银行的开支，但从长远看至少有两大好处：银行规模扩大时，员工可以进行内部流动；银行进行技术调整时，下岗职员可以增加就职的机会。
