吉宁博士观点
连锁专卖人才复制速度的持续放缓，已经影响了奥康的财务数字。
2001年，奥康集团率先在“中华第一街”—上海南京路，开出浙江鞋业第一家连锁专卖店，吹响了“温州商团”首次进军中国鞋业连锁模式的号角。
7年后，奥康连锁专卖店增加至3000多家，店中店在全国多达800处。
然而，从1个到3000个，奥康面对的却不仅仅是专卖店本身的复制。当7年间数千家门店都拥有标准统一的外观和货架陈设模式时，人才“复制”的脚步却持续放缓。
此时，奥康“百年奥康，全球品牌”布局已经先行铺开，无论在国内市场还是在国际市场，奥康均需大量具备连锁专卖模式操作能力的连锁专卖人才。
人才告急，原有培训部门“缺什么补什么”的应急培训已疲于应付。现在，“中国真皮鞋王”必须找到比短线培训更加的方式。
于是，在经过长达两年的前期准备后，2007年1月15日，由领导力学院、专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院4个学院组成的奥康大学正式挂牌成立。奥康大学需要解决的问题是，为奥康培养连锁专卖人才、营销人才和管理人才，并要建立一个系统化的，层层递进，紧密围绕公司战略的培训体系。至此，奥康大学成为中国制鞋业第一家公司大学。
复制连锁专卖人才，是奥康大学在公司大学诸多职能中的突出倾向。这其中有两个问题：为什么奥康在专卖店开到3000家的时候，才想起来创办公司大学？为什么奥康大学的功能被重点锁定在复制连锁人才上？
纵观一个企业的发展周期，我们发现，就如我们所熟知的人事行政部到人力资源部的演进与使命转变，需要依赖企业本身的发展阶段一样，公司大学同样需要企业步入较为稳定的成长期，并对未来可持续性发展抱有强烈的期望。步入稳定成长期的企业需要的是更大范围和更大程度地进行资源整合，复制精良，从而实现可持续发展。这时，企业需要的已经不再是“被动应战式培训”，而是能够发挥企业战略助推器功能的新的人才培养方式。于是，我们看到了公司大学在众多行业领先企业中的价值所在。
同很多中国本土企业一样，现在的奥康，已经不是当年奥康集团掌门人王振滔带领几个兄弟艰苦创业时期的奥康了，其已经步入了高速成长期，它需要告别“少数英雄打天下”的阶段，赢得更多“英雄”的参与。更需要将企业的成功基因和商业思想，继续再造、携带和传承下去。于是，他们引入了公司大学模式，并期待公司大学能够使企业“英雄辈出”。
Q&A>>>>>
Q：奥康大学在筹措阶段都做了哪些准备？
A：我们在2005年开始筹备建立奥康大学，这一年是“拜师学艺、沟通和赢取支持”的一年。其实，坦率来讲，当时我本人对公司大学的了解非常有限，仅仅是看过一些公司大学方面的书籍，听过相关的课程。奥康大学团队曾在半年内，先后去海尔大学、华为大学和中国移动北京学院等知名公司大学“拜师学艺”。这些“取经”活动增强了我们的信心，也进一步赢取了董事会的支持。2006年1月开始，咨询公司进驻公司，开始进行调研，分析人才梯队，并区分出哪些是公司大学能够解决的问题。在这一阶段，我们对奥康大学的战略定位、运营模式、组织架构、课程开发，以及内部讲师的培养等做了大量咨询方面的工作。
Q：你最大的压力来自哪里？
A：面对巨大的投资，高管层的重视，更重要的是面对企业人才紧缺的局面，我的压力很大。特别是在大学初创阶段，大学要面对员工的质疑—“我们的特长是做皮鞋，做皮鞋的能做好公司大学吗？”在第一节课上，我们好不容易才抓到了50人来听课，无论在人数上还是从效果上看，与既定目标差距很大。现在，同样是60个人一个班，最少也有几百人报名。所以现在我们需要按员工对企业的贡献、工龄、职务，以及需求程度等确定受训优先级。员工对奥康大学的态度之所以会发生改变，还是来自于课程本身的实用性和吸引力。
Q：在整个人力资源管理体系中，奥康大学发挥了哪些作用？
A：奥康大学从人力资源部门分离出来后，主要承担了为集团培养人才的责任，而人力资源中心则更侧重招聘、绩效考核等其他职能。但是二者仍然是紧密相连的。
首先，集团内部员工的提拔需要有奥康大学的培训证书，从长远的观点来看，它对于企业人力资源体系的健康稳固发展，以及员工自身的职业生涯发展都是非常有利的。此外，我们有一个“人才轮岗制”，这是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。在实行轮岗前，我们一般有一个交接期，一般而言，重要的岗位应提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接，而在这个过程中，员工可以登陆奥康大学的知识管理系统自学，也可以参加培训课程，以补充新岗位需要的新知识和新技能。在轮岗后，人力资源部门又会定期对其绩效等进行追踪调查，如果发现员工的知识能力不足，就再次提供针对性的培训，以保证轮岗的顺利进行。
Q：目前，工作的难点在哪里？
A：我们的国际订单越来越多，几乎没有淡季。包括5个海外子公司在内，我们一共有1.5万名员工，各种长期和短期的培训加起来，已经至少有1万人次参加过国际化的培训课程。在对海外员工的培训上，由于各民族的信仰、文化和语言的差异，要让他们接受奥康的文化和价值理念，还存在一定的难度。
Q：如何评估奥康大学培训的效果？
A：在具体量化公司大学的贡献时，我们有自己的一套做法，即通过外部评估和内部评估两个角度来进行衡量。内部评估包括很多标准，如员工工作效率的提高程度、员工满意度的提高、人事费用的减少、生产效率的提高、新产品的设计效率、作业流程的标准化和简化，以及产品的不良率的降低等。外部评估多采用问卷调研的手段，就专卖人员的培训来说，在没有培训前，首先将其各项相关情况进行记录，培训过一两个月后，再邀请消费者填写问卷，调查他们对专卖店的满意程度，然后以对比的方式考核培训结果。
