吉宁博士观点
透过主楼内的明窗望去，假山上那四个鲜红的篆字“上善若水”映入眼帘。正如中提到，最高境界的善行就像水的秉性一样，宝钢人才开发院以此为铭，和宝钢全体人力资源工作者一起努力追求这样的境界——
让来自不同产业、不同地区、不同层次的宝钢10万员工都发自内心地说：“我喜欢这个环境。在这里，我愿意而且能够发挥我的作用，我知道自己应该做什么，我的目标很明确，我对未来充满信心”。
“作为专职的企业大学，明确的战略定位是宝钢人才开发院取得建设成果的首要条件。”秦长灯介绍说。
“办世界一流企业，创世界一流水平”，这是1995年江泽民总书记对宝钢提出的要求。基于这样的期许，宝钢在梳理企业文化时就明确了争创世界一流的目标和使命。集团公司到各个产业单元、职能单元，宝钢的“对标”意识都非常强烈。
秦长灯进一步解释道，“对标”的涵义主要体现在两个方面：一是知己知彼，看国际一流的水平是什么，公司自身的现状如何；二是衡量公司能达到的最理想程度与最佳状态。
“无论是上项目还是生产产品，我们总要比照世界领先水平，找出差距。另一方面，我们骨子里都有一种不服输的干劲，这是宝钢‘执行力’文化的体现，也是基于徐乐江董事长所说的‘PDCA（Plan计划，Do实施，Check检查，Action行动）＋认真’的长效工作机制。”
2007年8月，宝钢提出新一轮发展战略，并将“教育培训中心”更名为“人才开发院”。
“我们深刻体会到，企业大学建设可以让培训部门从最初的实施部门，逐步成长为传播商业思想、孕育管理变革、传承企业文化、促进组织学习的战略驱动部门。”秦长灯说，换个角度看，“每年的培训计划安排，特别是涉及领导力、管理人员的培训，选择什么样的主题是关键之举。”比如宝钢董事长、党委书记、总经理等最高层参加的培训活动，近两期主题“驾驭复杂环境”、“公司品牌经营”，都是紧扣公司战略实施的重点。
说到人才开发策略的核心，秦长灯表示，与国内外的企业大学相比，宝钢人才开发院有五大特色做法。
第一，高层的参与为人才开发注入了强劲动力。这体现在宝钢高层一直倡导的“两个为荣”：学员以到领导力发展中心接受培训为荣，各级管理者以到人才开发院授课为荣。比如，公司总经理在讲课时就常说“我来给人才开发院做个广告”。这种氛围的营造是企业大学建设的关键要素之一。
第二，“三位一体”构建学习链的有效延伸。宝钢人才开发院下设管理、技术、技能、网络等9个培训部门和1个管理研究所。党校则同时作为集团党委的直属部门，这提供了有力的组织保证。基于“三个基地”的定位，即员工教育培训基地、公司管理研究基地、员工创新活动基地，“我们把管理研究、员工创新活动视为学习链的有效延伸。”秦长灯说，“作为前向延伸，我们设立管理研究所，专职研究人员以离线的方式参与公司管理问题的诊断，将研究成果用于培训，从而建立管理研究、管理诊断、管理培训‘三位一体’的管理模式。每期管理人员任职资格培训还设有一个管理实践模块，安排管理审计、诊断、总结等环节。”
对于后向延伸，人才开发院将“创新”作为企业大学的核心功能之一，围绕咨询与指导、实验与研究、共享与交流、竞赛与比武、转化与推介等五大功能，有计划地组织论坛、成果发布、沙龙、专题研究班等多种形式的创新活动，建立了创新工作室，组建创新活动志愿者队伍，打造“员工创新活动日”，从而搭建员工创新平台，激发员工创新潜能。
第三，更加聚焦领导力，实现企业成功基因传承与管理变革的交融。宝钢的领导力研究由副董事长、党委书记刘国胜主持，从2005年至今经历了各个不同的发展阶段：从提出开发领导力课程设想、成立编审委员会和编写领导小组、构建领导力核心要素模型，到撰写“宝钢领导力研究报告”、开发领导力系列课程并开展培训、正式公开出版教材等。
“除了已出版的，2011年4月，宝钢（常熟）领导力发展中心（宝钢尚湖村）的揭牌，也是聚焦领导力发展的集中体现。”秦长灯阐述道，“它的定位是宝钢领导力培训的基地、发展研究的智谷、战略伙伴合作创新的平台。截至6月底，宝钢尚湖村组织实施的决策人研修、股份经营者研修、管理人员任职资格培训等已达35项，近2000人参加。”
第四，离线培训与实战演练结合，提升培训的针对性和有效性。“在员工成长过程中，我们重点开发了系列关键项目。”秦长灯说。比如，新进大学生入司培训及其后16个月的e-Learning网络培训：“青苹果计划”，即从工作满3年的员工中，按5%的比例选拔一批高潜质的优秀青年后备人才，纳入集团公司基础人才库，再实施为期2年的集团公司与基层单位共同培养计划；针对管理人员、技术人员的双通道人才培养项目，包括针对管理路线的任职资格培训、实战演练、决策人研修等，针对技术路线的专业人伙伴计划、TOP10研修、首席师研修、“金苹果研修”等。
第五，将人才测评技术与人才开发体系结合，打造人才加速成长的梦工厂。人才测评中心的设立主要从模型构建、队伍培养、硬件建设三个方面展开。建立了基于的宝钢管理人员胜任力词典库和胜任力模型，组建了40人的内部测评专家队伍，并完成了测评的软硬件环境建设。先后开展了近3000人次的能力认知和招聘选拔测评。
“从这五大特色可以看出，企业大学的建设只有紧紧围绕集团发展战略，把握年度经营管理工作重点，选准主题，才能实现业务驱动、战略驱动。”秦长灯说。
“好的人才开发理念与制度保证也是企业大学建设的重要基础。”秦长灯指出，“在企业经营管理活动中，人的工作永远是第一位的。宝钢集团总经理何文波就有过这样一段论述：”管理者只有两件事，一是照顾好你的客户，二是照顾好你的员工，与此不相关的事情都是无关紧要的‘。“
“从1987年进入宝钢算起，我在技术管理和研发部门的工龄比在人力资源部门的时间要长。最大的感触是：多岗位、跨部门的工作实践是非常有益的。”他继续回忆道，“不过，宝钢也有个理念，就是对于工程技术人员，鼓励他们在自己擅长的领域中沿着专业路线成长，成为资深的技术技能专家。”不仅如此，宝钢还有个说法：培养“少将团长”。“它的意思是，无论你是作业长，还是分厂厂长，或者是制造单元厂长，不能认为自己干了三五年了就应该晋升了。未必。”秦长灯说，“在薪酬与晋升模式设计的过程中，宝钢同样支持‘少将团长’这种理念。以作业长为例，若你能把该岗位的经验持续积累并传承下去，你的待遇将随你的工龄和经验积累程度的增加而获得增涨。”
“培训就是奖赏，调动就是升迁”，这是宝钢高层倡导的另一大理念。宝钢员工的学习更多的是在工作中进行，工作的轮换、丰富的经历是对人才发展的支持。为实现公司和员工的共赢，宝钢还有“先培训，后上岗”的制度保证，明确提出“公司出台每项管理变革前，一个必不可少的步骤就是培训”。为此，每年有1400人左右参加管理人员任职资格培训。
“公司还提倡：管理者就是培训者。”秦长灯表示。宝钢强调，管理者在人才开发方面的三大任务就是发现、指导、提供：发现下属的能力、潜质、特长和不足，并确定发展方向；指导下属扬长避短；为下属提供发展机会和积累经验的机会。
宝钢集团总经理何文波曾要求，每一位管理者都需要经常问自己三个问题：我发现了什么？我改变了什么？我输出了什么？为此，宝钢人才开发院在践行上述人才理念，打造自主特色的一流企业大学的同时，也在持续推进新的工作。
全力推进学习系统的建设，便是重点工作之一。“当今的培训与学习，肯定是混合式的。”秦长灯指出，“为缓解工学矛盾，降低培训成本，我们不断加大网络培训的力度。”目前，宝钢约37%的培训项目部分或全部采用网络培训的方式进行，但这种模式相对单一，而集团公司e-HR系统的培训模块、e-Learning系统、人才开发院的培训管理系统等尚未一体化，学习资源管理与集团信息共享平台、股份技术共享平台两大知识管理平台的接口有待完善，整合以形成面向员工、口径完整、资源共享的学习系统，是服务员工发展需求的重要举措。
“只要是有自主特色的创新项目，我们就会坚持。人才开发院是对外交流的平台和窗口，在拜读和学习国内外优秀企业的人才发展实践的时候，是自己收获最大的时候。但一定得要学会本企化，照抄是行不通的。”秦长灯说。
“当然，在工作推进过程中，我们也有一些挑战。”他坦然道。比如，针对高端的培训对象，师资的选择就必须是高端的，主题选择是前沿的，课程是精品的；专职老师授课能力是否能被认可，怎样突出其在企业大学建设中的作用等。
对于国外企业大学的发展趋势，秦长灯还表示，虽然这不能一言以概之，但职业化、规范化、专业化，更加注重领导力，注重跨界学习和创新，是企业大学建设的最新动向。同时，企业大学组织架构设计，需根据企业自身治理结构和模式的变化而调整。这样才有助于企业大学最终走向成功，使企业成为学习型组织的典范。
