吉宁博士观点
2010年是国航股份工程技术分公司成都维修基地（以下简称“成都基地”）班组建设的启动年。为真正体现班组建设的精髓，成都基地提出了创建新型班组的理念，在安全生产、精益化管理、增强企业文化、提高团队执行力、注重职工职业生涯规划等各方面开始了大胆的探索和尝试。
由于各部门的班组建制已不能满足生产运行、科学管理的要求，成都基地决定以优化生产运行管理为原则，重新整合各部门班组建制。通过统计和前期筹备，将原来的120个班组建制调整为115个，并且全部进行了网络注册。
成都基地原来的班组大多是以“一班、一工段、二班、二工段”这样的名字命名，在规范班组建制后，提出了新型班组的名称、口号、班组之歌、愿景及班组手册等。这主要表现在“三个改变”上。
改变一：每次新员工实习满3个月时，成都基地航线部会召集新员工举行一个座谈会，历届座谈会上新员工的发言都是：“我叫***，我觉得？？”，而在2010年新员工座谈会上，他们的发言变成了“我来自于航线部***车间的‘***班组’，我叫***”。
改变二：以“翔”班组为例，自推行新型班组建设以来，该班组运用“SMART”方法设立了12项班组目标、174人次个人目标，组员共同探讨设立了57项可行性班组制度。
改变三：每个班组都有自己的理念与文化。文化理念体现在“全家福”中，体现在“看板”上，体现在生活中、工作中，体现在每个人身上。
班组建设前期，成都基地特别重视在各班组日常管理中对新型班组建设各种工具的使用，以及新型班组建设理念在各种会议中的突出表现。
在公司管理中，会议是上下级、不同部门、同部门不同班组及班组内部交流的主要方式之一。原来的班组会议多是记录内容，形式传统，效率低下，参会者热情不高，为此，成都基地在新型班组建设中做了如下的一些改进：改进一：以“翼尖上的彩羽”班组为例，它和“翔”班组共同实施“新型班组会议制度”，将轮值机制、荣誉机制、激励机制、分享机制等七大机制融入其中，拓展了班组交流。比如始于2010年6月的“每班一思”，短短3个月后，已扩展到34个，共34个维修问题得以解决，并且扩增的案例均以图示法以展现详细的解决流程。
改进二：以“翔”班组为例，该班组采用“头脑风暴”例会机制发现和分析问题，最后通过项目实践，先后开展机务英语、工作流程标准化、A320系列飞机ECAM警告及放行快速处理、认识CFM56发动机和维护高高原运行航线等活动，有效解决了对应问题。
改进三：以“三万英尺”班组为例，以前组员工作后进行互检需要被动式后的提醒，新型班组建设推进后，例会中全员通过熟悉班组“文化公约”，开始以公约的形式，自发地探讨工作中如何更好地改进互检机制、生产流程，积极主动地替别人互检。
在航线安全、效益等管理方面，成都基地还通过评选优秀班组，促进生产管理建设。
比如“三万英尺”班组，从2010全年违章情况和奖励情况统计结果来看，4月该组开始新型班组建设，5月开始采用荣誉机制和激励机制，并使用文化公约，采纳每个组员的建议，让每个人去真正理解工作的要求，大大减少了违章。
作为人力资源绩效合约互补的组内绩效，“翔”班组始终依据考核细则来具体实施。根据组内绩效，班组长和工段长共与14人分别进行正式和非正式谈话，积极探讨如何让生产流程科学合理化、集体学习、个人职业发展等内容，工作氛围非常融洽。
“翼尖上的彩羽”班组则通过实施荣誉机制，经组员共同讨论，制定了面对12家国内/国际客户服务专员制度，每人都负责一家公司的对外交流业务，并开设“荣誉墙”。这不仅让组员自身能力得到了认可，而且拉近了班组和客户的距离，增强了双方互信度。
在2010年班组建设基础上，成都基地还提出“班校家”的建设思路，各个班组逐渐从三个方面进行工作细化：让班组更能为生产助力，让班组成为组员成长的摇篮，让班组具有家的温暖。
此外，成都基地还以党群和工会为牵头人，成立了“成都维修基地班组长协会”。这意味着班组建设已被纳入到成都基地体系建设中，各个班组在同一个平台（包括网络平台）中互动，更好地普及新型班组建设理念，个人、团队及组织均受益匪浅。
班组建设要解决的是人的问题、管理的问题、安全的问题、文化的问题、绩效的问题。如何避免班组建设不流于形式，从根基上实现战略落地、文化落地，员工成长、管理升级，这是班组建设工作的基本切入点。
在具体实现路径上，成都基地班组建设工作从最基础的班组架构调整优化入手，以生产单位中的关键任务的实现为核心，消除冗余，优化结构，最大化配置生产力，包括一线人力资源。而推进新型班组建设工作的核心，就是要导入人本管理，强化班组的自主管理，落实三全管理的精髓，确保员工参与管理，深入管理的实践。
成都基地在推进班组建设的过程中，以人本管理的运作方式为重点，把班组建设的工具与安全生产、效率提升、绩效体系建立紧密结合，用机制的力量保障了班组成员的高参与度、高思考性和高责任意识，促进了班组核心工作的全面提升。
