吉宁博士观点
1996年，江淮汽车开始创建学习型组织，之后，将学习型组织建设与生产经营紧密结合，开创性地探索出团队学习的新模式——学习实验室。2007年，江淮正式引入管理教练。如今，江淮在将管理教练与学习实验室相结合的道路上又迈出了新步伐。
江淮汽车提出的学习实验室，是运用学习型组织的方法工具和工作团队，解决组织经营实践中的挑战性问题。学习实验室的应用，极大激发了组织成员解决问题的欲望，并集中了相应的物质资源，人力资源和智力资源，在设计、生产、研发、管理领域解决了诸多影响组织运营的深层次问题，并逐渐发展成为一种行之有效的解决跨部门问题的模式。
但是，学习实验室因缺乏一套与之相匹配的易于操作的工具方法，使其在企业内的推广存在着重重阻力，管理教练的出现让这一问题迎刃而解。
2007年3月，江淮汽车正式引入管理教练，首次在集团公司范围内甄选出40位中高层管理者，邀请国内知名教练开展了为期三天的全封闭式培训。事实证明，这的确是一个创造性的、良好的开端。
如果说2007年只是热身的话，那么，2008年的实践则是真正的开始。这一年，学习实验室如雨后春笋般出现，由2007年的29个飙升为79个。为满足实验室对教练的需求，江淮汽车又甄选出40位中层管理者参加了管理教练培训。培训的不断开展使更多的管理者掌握了管理教练技术，并将其主动应用于企业的生产过程中。
为了使培训取得更好的效果，江淮汽车依托学习实验室，给每位学员营造了良好的实践环境，让他们带着学习实验室的课题实践管理教练技术。具体来看，管理教练主要从以下几个方面与学习实验室实现有机融合：
首先，管理教练为学习实验室的运行提供规范指导，使其更易于管理；
其次，管理教练让管理者更加注重基础数据的收集及整理，只有依据事实和基础数据做出的决策才是正确的决策；
第三，管理教练的关键价值链使管理者能够将有限的精力放在关键环节，保证工作开展的高效。同时，提升组织自我发现问题、解决问题的能力；
第四，管理教练让江淮汽车找到将愿景变为现实的途径，将愿景目标变成表现目标，进而形成行动目标；
第五，公司通过教练沙龙、报纸、手册等方式，为教练们搭建了经验分享的平台。
管理教练的加盟，不但使组织成员对学习实验室有了更深入的了解，而且改变了某些组织成员认为学习实验室务虚的看法。
“学习实验室+管理教练”的运作模式在营销、研发、生产、管理等领域也取得了令人瞩目的成绩，主要表现在：
学习实验室找准了关键价值链并进行复制推广，在关键环节发力，用90天完成了162项车身上市前的整改工作，使产品顺利生产并成功上市。同时，还探索出一条具有JAC特色的质量改进模式。
前桥厂刀具降成本学习实验室
透过演绎看事实，找到刀具成本偏高的根本原因，降低刀具成本几十万元，探索出一系列刀具管理规范。
车架厂产能提升学习实验室
化不可能为可能，在消灭加班的前提下，将重卡车架产能提高了3倍多，超越标杆水平。
学习实验室与管理教练的联合产生了超出预期的效果，管理教练让学习实验室成员将有限的资源发挥尽可能大的作用，同时让成员在实践中不断提升自身业务水平，了解相关方法，学会更系统地思考问题。随着企业内部教练的增多，“演绎”、“基础数据”、“关键价值链”等管理教练特有词汇逐渐在公司内流行起来。
多年来，江淮汽车持续坚持创建学习型组织，使组织成员用更加开放的心态来对待新生事物。同时，管理者练就的系统思考能力、和谐的沟通能力与乐于分享的心态，为管理教练的引入奠定了坚实的基础，而学习实验室又为管理教练搭建了很好的实践平台。
几年时间里，江淮汽车已培养管理教练120人，涉及企业生产经营的各个领域。学习型组织的创建、管理教练技术和学习实验室的大范围推广，使江淮汽车的业绩不断增长，也逐渐改变了管理者的管理思想，提升了管理水平。
“未来唯一持久的竞争力，就是比你的竞争对手学习得更快”，江淮汽车正在用自身的行动来演绎这种快速学习并将知识运用于企业生产经营的能力。
