吉宁博士观点
高速发展的企业常面临人才供给不足的问题。作为一家从事互联网和金融交叉领域的电子支付企业，易宝支付也遇到了类似的问题。易宝想要发力2012，就需要源源不断的高质量的人才供给，尤其需要一批符合易宝文化、高素质、高潜力的管理后备。于是旨在识别并培养后备人才，解决公司人才需求瓶颈的“扬帆计划”应运而生。与其他企业的人才资源培训计划相比，该计划具有以下特色：
用做市场的思路推动项目 项目组把每位员工当成客户，制订了全面的“市场沟通计划”，不仅开通了“扬帆计划”官网，还制作了项目宣传片、易拉宝、LOGO等。经过努力，项目获得了员工的高度认同，报名“扬帆计划”的人员占公司总人数的27%.
对入选者与落选者实施心理关怀 经过4轮、4地、93场的专业测试，最终25人入选、150余人落选。这时，项目组不仅要控制入选者对于晋升的期望，同时也要消除落选者因失利产生的不满和失落。反馈者遵循开场、询问感受、认识自我、肯定鼓舞四个步骤，与落选者进行结果沟通，并且提出针对性的提升建议。这使得落选者能始终保持良好心态。
创新性的“培训互换” “扬帆计划”后期是通过培训提升入选人员的能力。资源有限但需保障效率和效果，于是“培训互换”成为其中的关键助推器。“培训互换”项目由易宝支付发起，参与此项目的企业之间可以进行讲师、培训资源等的互换。“扬帆计划”的部分培训内容就是由参与“培训互换”的新奥大学提供的。跨界培训与沟通，让扬帆学员学习新知的同时感受到了新风。
“扬帆计划”其实就是易宝支付实施的一次“以客户为中心”的大变革（参见一文，2007年7月号）。“扬帆计划”面向易宝中层管理者以下所有员工，这些都是“扬帆计划”的客户。整个项目就是围绕着客户需求——员工职业发展平台与机会展开的。项目组开展了如下工作：
第一，变革管理式推动。明晰变革愿景，澄清清晰的项目目标和预期达到的效果。在项目时间、人员有限，预算紧张的情况下，“扬帆计划”特别成立联合项目组，抽调人力资源、组织发展、行政、市场、IT等多部门精英，制订详细的推进方案。同时促进公司上下充分参与，从而确保项目成功实施。
第二，专业化设计与实施。在项目设计和实施过程中，项目组针对每一个关键步骤设计了各项指导手册，包括测评、反馈、组织、培训等。通过流程与标准，确保针对每一位报名“扬帆计划”的人员，也就是我们的内部客户，能够得到品质、专业的服务。
第三，充分利用内外部资源。“培训互换”就是一个很好利用内外部资源的创新之举。只有打破组织边界，与其他公司联手合作，公司才能更好地集中、整合资源，实现“以客户服务为中心”。
