吉宁博士观点
能否充分发挥员工的潜能，能否最大限度地提高他们的效率进而提高组织的绩效，是决定企业成败的关键。在由自我管理的知识型员工所构成的组织中，“命令和控制”型的管理方式已经落伍，而“信任与参与”型的管理方式才是行之成效的企业管理之道。
在知识经济时代，人们已经习惯了身边充斥着的各种各样的数据，但数据并不等于信息，而如果信息不能为人所用，就更不能称之为“知识”了。
按照我个人的理解，知识经济应该具有四大特征，第一，是科学技术的研发成为知识经济的重要基础。第二，信息和通讯技术在知识经济发展过程中处于中心地位。第三，服务业在知识经济中扮演重要的角色。第四，人才的素质和技能成为实现知识经济的先决条件。
众所周知，农业经济时代土地是第一生产要素；工业经济时代资本是第一生产要素；而到了知识经济时代，人力资本和知识成为了经济发展的核心。知识经济时代，生产价值也不再是劳动者体力的简单转化，而变为劳动者知识的转化。同时，劳动者还必须拥有较强的创造力，并具有一定的知识水平。知识经济时代，知识已经取代了资本成为第一生产要素。
知识经济能够改变国家的产业结构，使高新技术产业成为其经济的新支柱。1996年，美国企业新增产值中的2/3由微软这样的高新技术企业创造，高新技术企业在国内生产总值贡献率已高达27‰高科技行业带动的高产值，促进了劳动力结构的重大改变。近30年，美国的蓝领劳动者从33%减少到了17%，知识劳动者和知识工作者已经成为美国劳动力的主体。
知识经济时代，科技与教育成为竞争的核心。早在1977年邓小平就提出了要实现现代化，关键是科学技术要上去。空讲不能实现现代化，必须要有知识和人才。1988年邓小平又提出“科学技术是第一生产力”。1995年国务院首次提出实施科教兴国战略，而且把科教兴国作为当届政府第一任务。
彼得。德鲁克在20世纪50年代后期就曾预见一种新型劳动工作者的出现，也就是今天我们所说的“知识型员工”或“知识型人才”。同时，他也预言知识将不再专属于某个人，知识要通过人才才能得以体现，并由人创造、修正、改进、应用。因此，在当今社会向知识型社会的转变过程中把人放在了重要的位置，于是便产生了知识型员工。
由于新工作者群体的出现，怎样管理他们、充分发挥他们的作用、使他们产生更高的绩效，这也是对所有企业领导者提出的新挑战。
知识型员工都具有哪些特质呢？第一，他们接受过良好的教育。第二，思想非常活跃，因为他们接触的事物非常多、视野也非常开阔。他们思考问题时，经常会跳出现有的框框和传统。第三，他们善于用知识解决问题。
上世纪初，福特发明了流水线，目的就是把工作分解得越来越简单、越来越标准化，劳动者不需要去思考，只要动手就可以了。而知识型工作者的工作却完全不同，他们的业绩也不太容易衡量。知识型员工认为知识是最重要的，他们之间互相欣赏的也是彼此的长处和才能，而工作仅仅是一项任务而已。怎样在工作中应用所拥有的知识，创造出更多的价值并实现自我，才是知识型员工真正的职业诉求。因此，传统的管理方式很难有效地约束他们，他们希望工作中有更多的自主权。在很多公司，特别是像微软和Google这样的公司，员工每天下班后等于把所有的知识带回了家，员工也可以带到任何企业和任何地方去。从某种角度上来说企业更需要员工，而不是员工更需要企业。
结合对知识型员工的一些管理实践，企业管理者们有必要对自己的管理风格进行一下反省。无论是国营企业还是民营企业，或是即将进行创业的企业家，首先要明确自己的企业需要具有什么样的管理风格和什么样的领导力，这样才能最大限度地吸引、保留和激励知识型员工。
传统的管理风格，一般指的是命令、控制型的管理。通常会把工作设计得非常标准化和程序化。员工只知道该做什么，因为他们被告知只做一，不用去想和其它的。这样的组织架构肯定是一个金字塔式的，有很多级别，他们的业绩也是靠管理者来评定的。
另外一种管理风格是信任与参与型。这样的组织会把工作设计得很有挑战性，同时也具有一定的趣味性。参与型的管理更侧重于利用员工脑力，发挥他们的潜能，其次才是他们的手。在这样的组织中，员工首先要实现自我控制、自我管理与自我调整，然后才会有创新。如果管理者天天喊着“创新”，但事事都还是由老板说了算，那么这样的企业是不可能有创造性的，员工也不可能把好的想法告诉管理者。
信任与参与型的管理并非就是最好的。如果企业还处在发展初期，可能在某种特定情况下，规模很小、工作也相对简单，这时命令与控制型的管理就会显得非常有效。但是随着企业的成熟与扩张，这种管理方式将逐渐制约企业的发展。比如TCL收购法国的汤姆逊公司，联想买下IBH的PC业务，就必须需要通过人才来整合和管理收购后的企业，通过命令与控制型的管理显然无法实现有效的管理。这就对企业的管理者提出了一个要求，即什么样的人和组织能力可以使你在竞争中取胜。作为一个管理者和企业家，有必要去思考你的企业到底需要什么样的管理风格，你的企业里到底有什么样的员工属于可以信赖的知识型员工。
传统的管理方式中创新靠谁？靠的是专家，靠的是经理。而在信任与参与型的组织中，创新则需要开放的环境、民主的文化，大家敢于挑战权威，这样才会有创新，才能与众不同。现在几乎所有的企业都在倡导企业文化，但多数都还停留在口号和宣传上，真正的企业文化需要体现在所有的流程、政策上，比如怎样进行沟通、沟通是否及时、沟通的语言和频率、最后员工起什么作用等等。
在Google，公司以“整合全球信息，让人人可用，让人人受益”为使命。把创新作为公司的灵魂，把创新作为每个员工的使命和任务。公司也会告诉所有员工，每个人都可以到这里实现梦想、改变世界。如果没有创新，也没有Google的今天。Google在创新方面并不是小打小闹的改良，而是在进行突破性的“革命”，这是最重要的。充分发挥所能，就是发挥每一个员工的能力，而且告诉员工你就是人才。
Google把极限被看作创新的来源。很多人都认为“已经是极限了，不能再好了”，而Google却认为“就是因为这样，我才要做得与众不同”。很多公司在用不同的人力资源管理系统，Google的人力资源管理系统全部是自己开发设计的，目的就是要跟别人不一样，而且要比别人做得更好。同时，Google从不轻
易“枪毙”项目。工程师们都可以提出自己的想法，还有20%的时间可以做自己想做的项目。
企业人力资源管理体系对管理知识型员工非常重要。比如说选拔什么样的人和如何选拔。也许很多公司都说他们拥有专门的招聘团队，但最重要的还是他们是不是清楚自己需要什么样的人，然后才能谈到如何选拔。Google选拔人才的时候最重要的不是某个人说了算，也不是老板说了算，而是由管理团队来进行面试。大家一起讨论长处、短处，最后通过打分决定，也有可能一票否决。
“以人为本”的企业文化
为公司寻找人才是每个Google员工的责任。公司鼓励每一个员工引荐他认为的人才，而且如果引荐来的人被录用，还会得到很大的奖励，这真正体现出了Google尊重人才的理念。“以人为本”的企业文化，可以体现在各个方面。比如说，与所有员工分享组织目标和价值观，Google所有的目标和每个员工的绩效目标全部在线显示，所有员工都可以查看：公司每季度董事会的汇报，对所有员工都是透明的，大家都可以看得到；而且，CEO还会与全球员工分不同的时间段进行沟通。
此外，还要依靠扁平的组织架构和平等民主的文化。很多公司不同职级的员工，会享有特别的权限，但在Google是不存在这种现象的。Google的沟通完全是开放的，所有的东西都可以在公司的网上公开讨论，任何人都可以发表自己的见解。
员工发展方面Google做得也有些特点。每个员工都可以说自己在哪方面很有特长，某些方面做得非常好。Google很多的培训都是员工教员工，而且还会得到奖励。这种奖励并不只是经济上的。所以说从这方面鼓励大家，而且都是优秀人才，都是知识型员工，他们彼此欣赏各自独特的地方。
最后，是平衡工作和生活。Google经常组织很多有趣的活动，还有很多有趣的活动都不是公司组织的，而是员工自发组织的。
每个企业都有自己的愿景，都想实现非凡的业绩，但是业绩靠什么实现？组织能力！企业的组织能力的特点是什么？这些组织的能力是靠人来实现的？怎么样把人才战略设计好、计划好和执行好？从人才的选拔、人才的培训、绩效管理、激励机制、企业文化、领导力培养等等，做到所有这些，组织的整体绩效才会有进一步的表现，从而建立企业可持续的竞争力。
奇迹是由人创造的。管理的根本也是对人的管理，而企业最重要的是人，而不是其它资产。特别需要提醒的是，中国的一些民营企业，大家都想做大、做强，都想学习先进的管理实践。但是有一个基本的问题，就是企业是不是敢于挑战自己，革自己的命。如果不能革自己的命，就很难做大做强。因为还是管理者一个人说了算，什么事情都要自己管，不愿相信他人，这样的管理者可能将深陷琐碎日常事务之中而无法自拔。
