吉宁博士观点
作为最早推行导师制的国内知名企业之一，华为的导师制经过10年左右的探索演变，目前已经发展成为“全员导师制”的形式。
华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”既有相同的地方，又有不同之处。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过导师制实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也会为其安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为别人的导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务与技术上的传、帮、带，还包括思想上的指引，生活细节上的引领等。
为了保证导师制落实到位，华为对导师实行物质的员工激励，以补助的形式，给导师每月300元的导师费，并且定期评选优秀导师，被评为优秀导师的可得到公司500元的奖励。更为重要的，是华为把导师制上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。
