吉宁博士观点
每个企业的文化，都承载着创业者的希望和梦想，研祥的企业文化策划更是承载着一份光荣：那就是做中国制造的脊梁！
2010年，研祥高科技控股集团董事局主席陈志列荣获“深圳经济特区30年30位杰出人物”的“杰出创新人物”称号。这应该是对陈志列个人和研祥集团走过的路的肯定和褒奖。
研祥集团成立于1993年，是目前中国最大的特种计算机研究、开发、制造、销售和系统整合于一体的高科技企业。2003年10月10日，研祥在香港联交所上市，成为中国同行业中唯一的上市公司。
“似乎不为消费者所广泛知悉”的研祥，17年后的今天已发展成为现有员工约4000人，其中各类技术人员1500人以上，设有境内44个城市、海外6个国家的全资分支机构。自2000年起，研祥集团销售额在国内特种计算机行业始终位于国内同行业榜首。根据CCID2008年数据显示，研祥集团目前在国内排名第一，世界第三。
研祥集团立足自主研发、自主创新，全部产品完全拥有自主知识产权，产品形成三大系列、1500多个型号，正在开发其它六个系列的产品，整体技术达到“国内领先、国际先进”的水平，部分产品技术已经达到国际领先水平；产品目前涵盖工业级、军用级，已在全国各地高速公路联网收费系统、中石油、中石化加油机和IC卡系统、银行的AIM机、北京奥运场馆设施、城市轨道交通、华为等公司的程控交换机、城市电子警察、福彩和体彩的彩票机、军方电子对抗装备等等智能化、自动化、信息化的高新技术项目中得到广泛的应用，替代了进口产品。为中国产业、国防装备实现升级、技术水平赶超国外做出了贡献。
实际上，引发笔者持续关注并研究的不是研祥的哪款产品，也不是陈志列当年创业的艰辛故事，而是17年来，陈志列和研祥不断实践的创新机制和创新文化，以及在创业道路上一路驰骋背后的基因。
在研祥企业文化里有两个比较明显的特征，这两个特征是研祥独创的，第一是直呼其名，在研祥如果有人管陈志列叫陈总，或者见到部门经理叫经理，10元钱罚单就开出去了，研祥内部都是互相直呼其名，见到董事长都是“陈志列”这样称呼；第二个是罚款文化，在研祥开会，说几点开会就几点开会，如果到点有人没来，照常开会，会议纪要记录者把后面迟到的人记下来，迟到的罚5元，而所有罚款陈志列都是双倍。研祥罚款绝不是上级给下级才能开罚单，下级也可以给上级开罚单，跨部门也可以开罚单。
研祥的罚单可以不写理由，四联一联是存底，如果没有及时缴纳罚款，财务会在下个月发工资的时候直接在工资里扣罚款的三倍。罚的款会计专款专用存起来，到年底由公司工会，投票说这钱花哪，而且要告诉大家花哪，有一年研祥还只有三四百人的时候，罚了有三万多块钱，征求意见说干吗，后来有十几个员工的代表一致认为没尝过最贵的洋酒叫路易十三，这三万块钱就买三瓶路易十三，每人倒了一玻璃盖就尝了。实行这个办法，老外也好，国内人也好，都没有异议。
研祥的创新允许失败，如果是一个部门经理，管一些人，负责一些事，根据公司定的一些策略主管分配任务，一般大家都会有两个方案，一个是以前公司用过的，或者别的公司用过的，这是比较保守的方案，它的成功率比较大，但是方案比较保守；还有一个是比较创新的，大家没试过的，大家都知道创新那个方案失败率就肯定高，因为前边没有人可以借鉴，你必须走一步还要调整一下，在陈志列看来，“用保守方案还是创新方案选择的时候，实际一个最大考虑就是说这个公司允不允许他失败，如果不允许失败，失败了就得重罚追究责任甚至赔钱，那么只要是正常智商的人都会选择保守的方案；如果公司是允许失败的，只要你因为创新导致了失败，公司不需要你承担责任，那么这个经理有可能去选择创新的方案”。
一位哈佛教授曾讲，美国一个优秀的经理，他全年所做的决定有50%是正确的，也就是他的决定有50%是正确的，这个概率等于我们扔硬币。为什么美国哈佛管理学教授说在美国一个优秀的经理就是做50%的决定是正确的经理呢，还有50%的决定是不正确的怎么办呢？如果你这个公司是允许失败的，那他也不用先来检讨，他就马上再调整一下就对了。可见，允许失败的代价比创新所得的收益要低。
研祥在最近又诞生了一个即时奖励制度，就是有一个人认为这件事做得很好，立刻奖励，奖励额度比罚款大得多，在50—500元之间。及时奖励也不分级别，陈志列就收到过他的司机给开的50块钱奖励，他说原来陈志列晚上有时候应酬，回家时有时不注意就闯红灯了，但有一年都没闯红灯，司机就奖励陈志列50块钱。
松下幸之助说过：老板和员工，他们公司只有十个人的时候，松下幸之助说什么事他都带头干，到了一百个人的时候说有五十个人先干，我在中间干，后来到一千个人的时候，松下幸之助说一千个人都在拼命地往前干，他在后面不断地给他们鞠躬说谢谢你。
“一个公司当它小的时候，老板是一个位置，到中型的时候又是一个位置，咱们北方人称兄道弟，这我都会，但我现在发现没用了。我发现制度化的管理超越了个人魅力的管理，我不否认个人魅力，但是个人魅力能影响到两三百个人就不错了，当公司大了以后，达到几千人时，老板就不能再用个人魅力来影响了。”陈志列说。
举个例子，有一年研祥开运动会，两百米赛跑。陈志列持发令枪，第一次按下去没响，但是近的员工就听见了，“咔嚓”一下就往前跑，那边没听见的员工就没跑；等他第二枪一响结果就全乱套了。陈志列说重发，结果那天十个员工都不认识他，有人上来要打他，他扔下枪就往主席台上跑。结果主席台上有人说，那是陈志列，是董事长。如今，陈志列出差必须带着工牌，否则，他去很多公司都被前台拒绝了。
事实上，非经典企业文化与当下流行的“中国式管理”有异曲同工之妙。但它更适合本土企业，特别是那些成长型的企业。
“140年来，西方的经典管理模式持续发展，但在我看来，非经典管理更适合本土企业。”基于经典管理，陈志列总结出一套适合于公司创业和发展的非经典管理理论。
“世界上本没有经典，用的人多了，也就成了经典。”从战略、企业运营、人力资源、营销到企业文化，研祥试图抛弃从前书本上教条的经典管理理论，把自己在实践中行之有效的、不是经典却胜过经典的管理思想呈现出来。
“非经典企业文化”是研祥管理文化的核心，包括追求实用主义、淡化级别、即时罚款、永无止境的追求效率。
说就是撒谎。这句话一度被研祥高管挂在嘴上，听上去是一个明显的悖论。但这句话其实是对研祥格言“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”“用电脑、用网络、写清楚、E专人”的注解。事实上，当某些需要备忘的工作仅作了口头传达而被人遗忘时，遗忘者的确会以“说就是撒谎”来回复传达者。研祥甚至鼓励这样的“推卸责任”，从而在全企业中培养起一种严谨、准确的用“写”来沟通的习惯。与说相比，人们更重视的是写。
说比写要简单，但很多工作仅说是不够的。对那些需要备忘、需要讨论、需要较多协同动作的工作就一定要写下来，否则就很容易出错，所谓“口说无凭”。另外，对于稍微复杂一点的工作，通过写能经过一个更为严谨的思路整理过程，防止“信口开河”，从而提高解决问题的效率。在研祥，“写”E-MAIL已成为工作沟通的最为主要的方式，为了纠正一些人仍有凡事面谈的习惯，陈志列经常告诫：一定要见面才能谈工作，是极大的浪费！
不要发嗲。在研祥，工作中你基本上看不到员工间、特别是管理人员之间的问候、寒暄，更不会有谈天说笑。即便是你与你的上级在过道中迎面而遇，他也一般不会和你“打招呼”，也不会回应你的“招呼”。大家开会，一开口便是问题1、2、3……不会像一般国人那样先说说“很多天不见”之类的话语。研祥提倡工作中纯而又纯的工作关系。陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。除此外，作为经理若为非原则小事向陈志列请示，则多半会收到“不要发嗲”的回复。陈志列认为，凡是能够经过利弊分析得出结论的问题，都应该由经理人自行决定。需要陈志列拍板的问题，应该是利弊参半、得失无法确定的“风险”决策。新进入者如此遭遇几次后，便会明白自己应该独立做决定的范围。
说事。研祥经常要求下属“说事！”当你汇报工作，三句话还没说到结果时，他会打断你：“说事，不要讲故事！”意即谈工作要开门见山，不要先过多地叙述原因、过程，最好直接说出结果。如果需要讨论再补充过程不迟。过多地叙述过程或原因是低估了大家的判断力，是浪费时间。否则便是推诿责任或准备不足，思路不清。任何一种情况都是企业效率的敌人，都要坚决反对。
不要隐性恭维。员工间相互恭维是企业所反对的，陈志列甚至告诉大家不要做隐性恭维。意即下级对上级不要表示客套，不要“发嗲”。如对上级说：“还是您看得远”“请多指教”“此致敬礼”……和废话的区别是，同事间说这些话会令人起腻，而且有干扰客观思维的嫌疑。 “要用心恭维你的客户、合作者”，这是一个业务高手的职业素养。“不要用心揣摩你的上级”，谁讨好上级，谁就不是好员工。
因此，在研祥高层管理人员出差到分公司从来不用接送，不仅是节约成本，更是提倡“各干各的事，互不干扰”。陈志列告诉员工：对你的主管不需要恭维，做好工作是唯一的标准。一位从一家等级森严的公司应聘到研祥做管理的职员，刚到公司时，每每见到陈志列都要堆起笑脸。陈志列在会上对此现象进行了纠正，要求这位职员改变这种做法，将精力用到工作当中去。
对于创新，研祥人主张专事专人做，新事新做法；雷同永远落后，创新才有发展；允许工作出错，不许拖延不做。研祥的企业宗旨：诚信祥和，永续经营，公司从来不去评判个人之间的恩怨是非，一切从实际出发。
陈志列每年都抽出时间准备一些战略、管理的课程，对员工进行培训，有时还给员工讲解一些理财方面的课程。扎实地备课、认真地讲解，使陈志列成为公司里最受欢迎的内部讲师。公司新的发展和重大调整，他也会以一堂课的形式给大家讲解，使公司的决策很快得到理解和执行。同时，陈志列还经常在内部刊物上撰文，针对员工关心的问题发表自己的看法。
“企业的战略风险来自于企业外部环境与决策者个性选择的结合。环境是多变的，人的个性也会因为特殊情境而变化。当企业到了分岔路口，不同的决策者会有不同的抉择，而每一种抉择本身并无好坏之分，最终只能以成败论英雄。”陈志列强调。
想要不断地在战略上取得成功，企业家只能求助于自己，要克服常人所不能摆脱的人性弱点，要洞察常人所无法看清的市场迷雾，通过恰当的决策，使发展中的企业适应多变的环境。这既是充满光荣与梦想的道路，也是背负巨大压力的长征，陈志列深知其中的道理。
每个企业的文化，都承载着创业者的希望和梦想，研祥的企业文化更是承载着一份光荣：那就是做中国制造的脊梁。
创新是企业保持品牌成长、产品竞争力优势的又一内在元素，只有不断创新才能保持产品相对高的利润，归根结底，创新是企业赢利及保持长久发展的一个手段，这也正是研祥成功的关键所在。从成立之时起，研祥始终走在技术研发的最前沿，大力度开展研发工作，每年投入10%以上的研发经费，并已在北京、深圳、西安、上海等城市建立了研发中心；耗资10亿的深圳光明新区研发生产基地也正在建设中，预计建成投产后将创造10倍的产值。不仅仅是技术创新，管理、文化也在不断地创新，“非经典管理”正是管理创新的重要产物。
如今的非经典管理已被国内很多企业使用，尽管这一管理体系已过了实践检验其正确性和适应性，但是经济在发展，社会在进步，“非经典管理”需要更多的本土企业为其添砖加瓦。
