吉宁博士观点
想要建立符合企业特点的企业大学，需要仔细了解“三情”：行情、敌情和我情。“行情”就是企业大学这个行业的整体概况和趋势：“敌情”是指在企业大学这个项目上的先行者们，他们的成功经验和失败的教训给我们的启示：“我情”则是针对中海油的实际情况，探索出自己的企业大学之路。
调查“行情”：了解趋势是首要
首先，了解什么是企业大学。
普遍认同的一种观点是：企业大学是一个教育实体，它作为一个战略工具，借助不同的活动来启发及培训个人和组织的学习、知识和智慧，以协助公司实现其战略目标。
企业大学是由国外引入的概念，行业共识表明，最早的企业大学是美国GE公司在1956年创办的“克劳顿村”，现更名为“杰克韦尔奇领导力中心”。在GE之后，许多大型企业也开始建立自己的企业大学，如迪斯尼、麦当劳、IBM等。但真正快速增长的阶段是在过去的20年里。据统计，全球财富“500强”的跨国公司中70%-80%都已经创建了自己的企业大学，在不久的将来，企业大学的数量甚至会超越传统大学的数量，成为未来成人职场教育及终身学习的主流。
在国内，给我们带来这一全新理念和形式的是一些外资公司。摩托罗拉大学在1993年成立，此后西门子、惠普和国内的海尔、华为等也纷纷着手组建，当然，目前企业大学在质量上仍是参差不齐的。
各个企业建立企业大学的理由很多：有些是为了培养企业所需要的人才，以满足企业发展的需求；有些是为了整合目前现有的培训资源；还有些是为了传播企业的文化和价值观或提高企业形象等等，但归根到底都是为了在竞争日益激烈的环境中取胜，因为21世纪的竞争是人才的竞争。
企业大学是企业发展到一定阶段的产物。当企业在“婴儿”或“学步”期时，企业最核心的命题是生存和发展。那段时期公司高层无力去过多地关注培训与发展的内容，企业也缺乏大量实践积累和经验总结；当企业发展到青春期并逐渐走向盛年期时，积累了一定的成败得失经验，也更系统地思索了企业未来的发展方向、发展目标并制定相应的公司战略时，才逐渐进行企业大学创建话题的讨论。因此，企业大学是企业发展到一定阶段的跃迁，是企业实现人才战略的高级模式，它必须在企业发展和自身积累到一定程度才可能实现，也是公司规模和实力的有力证明。
根据先行者们成功的经验与失败的教训，我们得出了一些企业大学成功运营的关键：
第一，过程为先。从第一所企业大学创建至今不过50多年，其本身所积累的经验仍没有达到饱和，而且一个企业可能会经历不同的转型与变革发展阶段，企业大学必须敏锐地抓住时机不断地调整自己的发展方向。正如屈原所说“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。企业大学的建设是一个长期而艰巨的过程，决不是可以一蹴而就的。
第二，定位为魂。由于各个公司之间存在明显的差异，根据不同的服务方向和服务对象，企业大学的定位亦各不相同。有些企业大学的定位是服务于内部客户；有的则是服务于外部客户，如惠普。而在服务于内部客户的企业大学中，有的定位是服务于公司内的中高层，如GE；还有的是服务于基层，如麦当劳。当然，由于企业大学是为企业战略服务的，因此它也会随着公司战略的调整和自身的发展成熟进行改变和调整。企业大学的定位决定着企业培训工作的内容和培训方式，所以准确定位非常重要。
第三，讲师为体。清华大学原校长梅贻琦曾说过：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”建立企业大学的一个重要关注点就是师资队伍，特别是公司内部兼职师资队伍，他们了解公司文化，具有丰富的实践和管理经验，对提升培训的针对性和培训效果的转化有非常重要的意义。
第四，课程为本。GE领导力中心成功的关键要素之一就是拥有一系列核心的品牌课程，这是企业大学的精神粮食，有些人甚至将其看作为企业内部的。但企业内部课程开发，确实需要一个过程，就像企业大学的创建一样。它是一个在企业内部不断积累、提炼、提升并总结的过程。
第五，应变为王。“兵无常势，水无常形，能因敌变化为致胜者，谓之神”。企业大学是为不同的企业去服务，没有一个简单、成功的方程式可以拷贝。我们必须根据企业自身的特点，吸取成功经验，规避失败的风险，建立适合自己公司的企业大学。
探究“我情”：切合自身为最佳
根据中海油的实际发展，我们建立企业大学的步骤：
第一步，准确定位大学。中海油企业大学的定位是“思想锻造的熔炉、文化培育和能力提升的基地、沟通交流和知识管理的平台”。 其目前关注的人群是管理队伍的中高层。我们希望通过企业大学的培养，塑造一支认同企业的文化和价值观，满足企业发展需要的高素质管理队伍，实现“造就企业未来的领导人，成为中国海油人才培养的摇篮”这一使命。
第二步，确定指导方针。我们提出“重实践、讲实用、求实效”方针，以“实”作为学院一切工作的出发点和落脚点。因为企业大学是坚持一切从实践出发，同时是解决企业实际问题，为企业带来实际效益的机构。当然重实践并不代表忽视理论，通过理论的提升再去指导实践，如此循环向上的过程，形成了我们的办学指导方针。
第三步，整合课程体系。我们对过去的课程体系进行了剖析和整合。根据不同层次的管理人员，建立和完善了不同层次的课程体系。着重突出中海油的特色课程，突出支持和推动战略的课程，同时挖掘课程深度，提高课程系统化，将显性知识系统化，隐性知识组织化。
第四步，培养讲师体系。我们提出“内外结合，以内为主，结构合理，素质优良”的目标。为了实现这一目标，我们实行了“金种子”计划，努力抓好“选、聘、用、管”四个环节，并逐渐营造“以在学院讲课为荣”的环境，建立相应的激励机制和师资培养计划，不断提升讲师队伍的数量和水平。
第五步，建立制度体系。企业大学没有话语权，是很难最后完成自己的使命的。因此我们制订了“不培训不提拔”的原则，也就是未来中海油的经理，如果要晋升到更高层的岗位，其中一个必要条件就是必须经过企业大学的培养，完成相关的课程才行。这使培训与干部的考核、提拔和使用相结合，激发了干部参加培训的积极性，也使企业大学的权威性得到提高。
第六步，构建资金模式。究竟是作为一个利润中心还是作为一个成本中心，或是作为一个混合中心？这是在企业大学创建的时候，就应当考虑的问题。中海油最后形成了一个混合型中心，即重大的项目和企业大学的运作费用由总部直接拨款，但有些项目由参训人员所在单位根据参训人员和培训情况支付。这样，使我们企业大学没有太大的盈利压力，专心提高培训质量和效果，同时也必须密切关注学员的反馈。
第七步，开展品牌推广。企业大学的成立还需要不断去宣传和推广自己，让更多的员工和领导了解企业大学，支持企业大学，使企业大学的价值在公司内得到更大的认可。
当然，企业大学的发展的确是一个“路漫漫”的过程，我们还有很多方面需要不断探索和完善，就像我们在登山时，刚登上一个山峰，更多、更高的山峰将会不断呈现在我们眼前。这虽然充满了挑战和困难，但也让我们不断挖掘自身的潜力，同时也收获新的满足和快乐。就像很多前人所说，“培训是一段永无止境的旅程”。
