吉宁博士观点
知识管理是人力资源管理发展到一定阶段，必然会迈进的方向。随着企业中知识型员工数量的增多，如何培养员工，通过提高其个人能力来提高组织智商，是我们所面临的一个巨大挑战。
惠普公司从2001年开始就建立了知识管理体系，并通过其完善的360°培训体系，提升员工的知识水平与技能，为组织智商的提升奠定基础。
惠普对知识管理的定义是：将个人天赋上升到可以分享的知识或技能，把各种显性知识规范化、流程化，把各种隐性知识显性化、档案化，通过交流与分享，将个人技能变为组织技能，局部优势变为整体优势。它是学习型组织的至高境界。
这个定义直到今天仍然为业界所认同。惠普认为，知识管理的宗旨有三个：提高组织智商、减少重复劳动、避免组织失忆。
每个人都有一个个体智商，一个企业也有其组织智商。组织智商是个体智商的矢量合成，而不是简单的相加。
提高组织智商应遵循以下两个方面的原则：
从宏观方向来讲，必须具备统一思想、统一认识、统一步调、统一行动。
从微观角度来说，则应统一流程、统一方法、统一工具、统一标准。这一方面尤为重要，流程告诉我们，先做什么后做什么，用什么方法做，使用何种工具，最后通过统一的标准进行衡量，从而达到提升组织智商的目的。
惠普通过以下三个方面来提升组织智商：
首先，员工培训。要提升组织智商必先提升个体智商，通过培训可以提高员工的知识与技能，为组织智商的提升奠定基础。
其次，战略规划。通过战略规划可以明确企业的发展方向，使员工调整自己的矢量，与公司朝同一个方向努力工作，形成最大合力。
再次，知识共享。要在公司形成一种氛围，让大家愿意跟别人分享自己的经验与知识。
中国有很多企业提倡“摸着石头过河”，所以每个人都在一遍一遍地重复劳动，这是对企业资源的一种极大地浪费。而惠普则提出：一件事由一个人去做，并且做到极致，让别人与他进行经验交流与分享而不再做重复劳动。通过总结别人的经验来缩短学习的过程与时间，更快更好地进行学习。
同时，借鉴不同行业中的经验，来解决自己的问题，节省了自己重新研究的时间与精力，从而提高组织效率。
一个优秀人才的离职不应将知识带走，而应当沉淀给企业。惠普通过文档管理、监控体系及企业文化等方式来避免组织失忆。
如，销售人员离职时必须交接销售漏洞、研发技术人员离职必须留下研究笔记与技术档案……这样企业的资源便无法被个人带走，更无法被企业用于商业用途。
作为一家跨国公司，惠普通过完善的360°培训体系，从新员工入职开始就不断坚持动态地培训发展，并随着总职业生涯的发展，为其提供公司知识、产品知识、各种技巧知识以及各种专业的培训，提高员工的知识水平与技能，以便组织智商的提升。
这套全方位的培训体系主要通过三个层级的主导来实现，即人力资源部主导的培训、各业务部门主导的培训和公司决策层主导的培训。它包括：新员工培训、老员工培训、新经理培训、老经理培训、公共培训、专业培训、技术培训、产品培训、高管培训这九大方面。
惠普对新员工的界定为：入职两年以下的员工。因此，员工在进入惠普后，除了接受入职培训之外，还需要学习其他课程：
惠普的新员工培训一直要持这样一个传统：所有的新员工入职培训，必须有公司高管的参与。总裁亲自出面讲课，为新员工介绍企业文化与公司发展；副总裁参与企业的职能介绍，为新员工讲述公司的规章制度，部门的组织结构及工作流程。通过这种方式，体现了惠普对员工的关心与重视，让他们了解惠普是一家什么样的公司，希望员工在工作中怎样要求自己，使员工对公司产生亲切感，帮助他们尽快地融入企业。
惠普有一个非常重要的理念：帮别人也就是帮自己，你帮助别人越多，别人帮助你也就越多。如果每个人都只顾自己的话，那公司氛围自然会变得越来越残酷，人际关系也会不断恶化。老员工培训的目的正是培养员工的情商，让他明白，想要获得好的发展，必须要学会帮助别人，赢得大家的尊敬。换句话说，你的地位、你的升迁，不仅是因为上司的看重，还要通过自己的努力来获取，赢得同事的尊重与好感。
每一个员工都有自己的特长，老员工培训可以帮助他们了解自身优势，亲身体验到自己擅长什么，有哪些潜力，往哪个方向发展更合适，使他们有了奋斗目标，并通过学习知道如何与同事合作，如何向新员工传授经验，以知识分享来提升自己的水平。
此外，员工在此阶段还会进行管理基础的培训，了解管理的入门知识，理解职权与影响力，为下一步成为管理者奠定基础。同时，员工培训的效果，为公司判断其是否具有成为管理者的潜质提供了依据。
新老经理的区分方式与员工一样，都以两年为限。新经理培训需要跨越的最大障碍是理解自身角色的转型。这是一个观念上的转变。许多员工在成为管理者之后，由于自身的优秀，变得不能容忍下属的平庸，因为他仍然采用以前的标准来评价自己与下属，下属当然没有他出色。这时，我们需要通过培训让他意识到：正是因为下属不如你，所以你才是他的上司。而作为领导，你有义务做下属的教练，去提升他的业绩。
为此，惠普提出了“向日葵计划”，开通了一系列课程，帮助新经理转换角色，明确正确的角色定位，强化这些管理者的行为，让新经理们顺利实现从“民”到“官”的过渡。
从新经理到老经理，最明显的体现就是新经理往往都是一线经理人员，而老经理则是二线或更高层的管理者。此时培训的目的，是要为公司培养高层次领导者，使老经理能够站在公司更高层面上，思考如何使其健康发展。因此，预算、授权与监控则成为老经理的工作重点，而理解“管理‘管理者’与管理‘普通员工’的不同”则是其中的难点。公司为此专门开设了管理流程、领导艺术等课程来帮助老经理实现从管理员工到管理经理的转变。
管理普通员工你可以事无巨细地盯着他，手把手地教他；但是当你成为二线经理，你的下属也都成为管理者时，你就不能什么事都插手，否则下属什么事都要向你请示，请你决策，一线的经理会觉得自己只是一个“橡皮图章”。这时，作为老经理要学会有制度地放权，什么该管，什么不该管，在这个阶段要让老经理把握好分寸。
此外，惠普还为老经理提供了了解其他职能专业知识的培训，如：质量成熟度、非财务经理的财务课等。因为，如果你想要继续发展，成为惠普的高级管理人员，那么让自己成为综合性人才是唯一的办法。以市场总监为例，一个市场总监除了要具备其本职的专业能力之外，还必须懂得一定的财务知识、了解质量管理、掌握采购流程等等，只有这样才能让他更好地理解其他部门的工作，更好地与同事配合，从关心团队发展成为关心企业，学会站在企业的立场上看问题。
公共培训是公司所有员工均可参加的培训，培训的重点侧重于基本常说和技能。课程包括：如何做演讲、着装与礼仪、如何参与质量管理、如何谈判、如何使客户满意等。
惠普希望通过这些课程的学习来提高员工的素质，因为员工素质的高低决定了一个企业的发展水平。公司通过公共培训使员工树立了全员营销的理念，使每个人在客户面前都自觉维护惠普的形象，同时给客户留下专业的印象。
所谓专业，是按照员工从事的工作领域来界定的。专业培训的根本目的就是让员具备相应的技能，打造国际标准的人才。
惠普针对企业内部各种专业人员，开设了许多课程来满足其需求。以市场人员和销售人员为例，市场人员需要学习了解客户需求、如何做好市场调查、如何做好竞争分析、如何选定目标市场等课程；而销售人员则需要接受销售流程、销售漏斗管理、大客户管理、顾问式销售及客户权力核心分析等课程的培训。这样在与客户交往时，员工就能够处处体现出“专业”，为客户提供相关的咨询建议，成为客户心目中的“内行”。
除了开设不同专业的课程，惠普还将课程分为不同等级，如销售课程有初级班、中级班与高级班。高级版的学员毕业时的最后一项课程，是去五星级酒店吃一顿法国大餐。让他们学会就餐礼仪，知道今后与客户应如何相处，提高其品位与层次。
技术培训在技术型企业运用较多，而惠普进行技术培训目的也就是让员工有一定的技术知识，更好地与客户沟通。这点对销售人员尤为重要。知己知彼，百战百胜。让员工了解，我们的企业跟竞争对手在技术上有什么差异，与竞争对手相比好在哪里？
因此，惠普每年都举行一次大规模的技术培训，有的时候在香港举行亚太区培训，有的时候在美国举行全球范围的培训。培训时会有几十个分会场，所有区域各个分部销售与市场人员，可以根据自己所属的行业和领域，选择自己感兴趣的课程来熟悉公司的产品和技术，让所有的销售与市场人员掌握最基本的技术支持和技术动向，成为技术型的业务人员，这样到了客户面前才能言之有物，从而赢得客户的尊重。
产品培训涉及所有的产品门类，员工必须一项一项地通过，如果不能完成，则会失去晋升的资格。惠普对员工的产品培训十分重视，通常都是有专人负责人员培训，定期检查培训效果，并由技术专家和上级领导参与考评，了解员工对产品的认知程度。
高管培训通常由公司决策层主导实施，参与者都是具有总监级别的高级管理者。其中，最为典型的就是“ADP”计划，即加速成长计划。每年，惠普总公司会在全球范围内选择30人加入这个计划，每人一年的培训费用为300万美金。参加培训的人员的价值观必须与公司相吻合，如果一个人的价值观念与公司理念不符，那么即使他再有能力也不会让他加入。同时，通过一系列测试来进行心理上的考评与能力上的检验。在这个过程中，18位心理学家对所以受训人员进行一对一的服务，分析他一段时间内的行为并将其上升到理论层面，告诉他最适合做哪一类工作，最终帮助他进行职业生涯设计。
惠普公司的培训以实战经验为主，进了惠普，就等于进了一所“没有围墙的大学”。360°培训体系能够让员工在知识、技能等方面不断提升，提供让客户满意的产品与服务。因此，在惠普看来，员工培训是投资而不是成本，通过实施这一系列积极向上的培训措施，惠普帮助员工实现了职业生涯的发展，同时也提升了他们对企业的忠诚度。
