吉宁博士观点
IBM拥有40多万员工，年销售额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。
老托马斯。沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。
老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯。沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：
l、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予顾客最好的服务。
3、必须追求优异的工作表现。
IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因，其实也就是创始人沃森所带来的这些人性化的对企业管理的诠释。IBM之道对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐，还是在摩托罗拉、惠普，都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业长青的根本源泉。
从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受：成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。在我看来，这种注定可称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个概念，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里，都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道”。
80多年前，托马斯？沃森接管了IBM的前身——电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司（IBM）。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险（1934年）、遗嘱抚恤金（1935年）和带薪休假的公司之一。
从沃森父子（小沃森1956年任IBM公司的总裁一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰——“IBM之道”，它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM的原则底线。
IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客。即使对待同行竞争对手，也是如此：公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
老托马斯？沃森是销售员出身，他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。
IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场，促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛有利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。
整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了微软和英特尔以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，便成了谬误。
持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。在这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：”非常感谢，我们知道你已经尽力了。‘“长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库，但却将这一机会让给拉利？艾利逊（LarryEllison），把Oracle建成了一家著名的软件公司。
对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人。但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。
当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传一句话，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。
持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。
现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆？卡纳维诺在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。”
在IBM，从总裁到普通员工，大家都在不断地学习、不断地进行教育培训以接受新鲜和有用的知识。在沃森二世接任总裁以后，积极地寻求新的发展道路，最后，接受了美国著名经济学家加尔布雷思的“技术专家领导体制”理论，建立权力分散的业务部组织结构，各部门具有相当大的独立自主性――在此之上是负责审查各部门长期计划和重大决定的公司管理委员会，其成员是董事会主席、总裁及六名其它高级行政人员――一组专业人员负责向管理委员会以及各部门提供咨询和建议，他们包括设计、制造、通信、人事、财务、法律及市场事务等方面的专家。这样就使技术专家日益受到重用，从而逐步地将IBM过渡到技术专家领导集团时代。正因如此，而使IBM 在强手如林的高科技产业中称雄于世界。 IBM平素就有理论基础，所以接受了一个理论并据此建设自己的组织管理体系也是顺理成章之事， 何况， IBM的高级管理人员也常去哈佛大学讲课，以其雄厚的理论根基和丰富的具有挑战的管理实践，必能赢得学院派的掌声。
为实现“技术专家领导体制”这一目标的具体手段，是始终如一、扎扎实实地抓员工教育培训，使员工能够掌握最新的技术信息，能够在不断地学习中提高自己的理论知识与技术水平，从而提高整个公司的理论与技术水准。IBM的教育原则是只要在IBM工作，就得终生不息地自学，并定期地接受再教育。自学的内容是要从几十种的公司内部报纸、面向董事或经理的出版物、技术书刊以及英文版的报告等读物中，有选择地阅读与自己有关的资料。这些教育资料，有的甚至直接送到员工家里。美国IBM为员工准备的必读刊物主要有杂志和14种IBM新闻报纸以及地方单位出版的20种刊物，的新闻稿，要发送给IBM及其世界贸易公司总部的所有经理和各国分公司的总负责人。新进公司的员工，同样也要阅读来自世界各地的情报资料。新员工上班等待并迎接他们的却是严格的训练课程和多不胜数的情报资料，要求必须一周之内阅读完。老员工也是如此。夜读是IBM每个就职者的经久差事。所有的这些学习材料帮助全体员工提高整体知识水平和全面素质。
