吉宁博士观点
攀强终于完成了他的论文，这是盛高中国集团用来参加今年亚太地区人才发展十佳创新企业奖评选的案例和说明，为了梳理素材、在精炼的篇幅里呈现足够丰富而有说服力的内容，樊强花了整整3天的时间。这是3个月来少有的可以带给他一些成就感的事情之一，还有两件就是他主持实施的年内最后两场培训课程。有个结其实一直打在樊强的心里——上任3个多月的人力资源总监Alice最近几周来不仅没有主动召自己去过一次办公室交流工作，而且还多次因为个人工作繁忙而婉拒了樊强找她沟通最新修改的下年度培训规划、预算和时间表的要求。元旦一过，“下年度”就变成了“当年度”了，那些早已按期完成，而且在HRD的授意下几易其稿的计划却仍停留在“待定”状态……一丝不太好的预感闪过樊强的心头。
樊强，男，41岁。在人力资源行业有超过16年的工作经验，历经多个行业和公司的磨练，不断自我学习发展，从一个培训主管做到了人力资源总监。出于个人志趣和职业发展路径的选择，刚满35岁、在HR圈子已经小有名气的他在职业生涯的黄金阶段选择了放弃了对更高HR职位的追求，成为了一位为多家企业提供常年签约管理咨询和培训服务的管理顾问。在樊强眼里，与必须把精力分散在HR的各种职能领域，眼观六路且竭尽上下沟通之能事也未必能成一事的总监相比，当个能用最经典的理念和方法直接影响最高决策者的管理顾问能带给自己更大的成就感和幸福体验。
2011年5月，年过不惑的樊强在猎头公司的引荐和盛高董事总经理多次力邀下加入盛高人力资源部，担任培训发展经理，隶属人力资源部，签约三年，目标就是为盛高集团建立培训体系，培养有足够领导力领导人后备梯队并授予实用有效的培训资源。
2011年剩下的月份正是盛高进行年度总结和次年规划的时间，新上任的樊强也正好利用这段时间了解和评估公司的现状和未来需求，从各个角度摸清了集团几个主力事业部的人员分布和发展状况，开始编制集团2011年度人才发展状况评估报告和2012年度的培训发展规划，同时也配合新上任不久的新人力资源总监开展了两次不同方向的人才发展摸底评估。
Ali ce，女，47岁。在人力资源行业有18年的工作经验，其中的大部分时间在一间知名食品制造和连锁零售公司人力资源总监的位置上度过，她曾经带领一支功能齐全、规模庞大的总部人力资源团队为公司发展立下汗马功劳，她也以成为一个带过队伍的高级职业经理人为荣，“我带的人和队伍必须……”是她对下属布置工作和介绍自己的常用开场语。
2011年9月，Alice在猎头公司的引荐下，在十几名候选人中脱颖而出，加入盛高担任集团人力资源总监，签约三年，填补了这个因前任升职而留下的空位。Alice的目标就是在度过了创业期和发展期、进入稳定期并面临多元发展机遇的盛高建立规范高效的人力资源管理和人才发展体系，为集团准备一个稳定可靠的人才来源。
为了不负上级的重托，并在新的公司立稳脚跟，Alice上任伊始就迅速独立递交了一份长长的年度人力资源规划，包含了涉及人力资源各大职能的数十个项目，也包括培训。在下属樊强看来，几乎每一个都是咨询公司至少花费一年半载才能做到的，而Alice把所有这些事情的完成期限都设定在一年内。
盛高的人力资源和人才发展工作有两大瓶颈：一是集团并不是一个功能齐全的高层管理机构，在长期的发展实践中，早已形成了集团领导提出概念和方针，由旗下公司里功能完备、人员充足的职能或业务部门来具体执行的惯例，集团只是这些部门的虚线上级，公司的董事总经理才是大当家，分管副总才是部门经理们的顶头上司，HR部门也一样。于是，樊强和Alice都必须面对同一个现实：一切他们认为应该有而实际上还没有的东西，无论文化、方法、制度、流程……都必须由自己提出或发动，而且要与董事总经理钱贵华或分管副总取得一致后才能在部门协调落实。二是现任的领导岗位人员多为内部绩优人员提拔，经验丰富忠诚度高，但缺少专业管理技能和领导力的训练，决策模式单一且主观性强，战略深度不够，这一点在Alice和樊强联手组织、各公司HR负责执行的人力资源评估中得到了完全证实。两者相加，就是“屁股坐得比脑袋高”的问题了。
应几个业务部门副总要求，樊强曾对从一线主管到区域总监的纵向管理团队开展过培训，从中意识到了上述问题，为了保证培训效果，他及时调整了“坐而论道，讲完闪人”的社会培训风格，花大量时间修改课程设计，把主旨的演绎变得精炼易懂，把核心理论标准化、工具化，让学员带回去就能立即应用看到效果。
在培训实践中，樊强对各事业部的学习发展特征和规律认识日深，他根据这些认识为各层级的经理人设计了学用结合、讲究应用的学习计划和辅导方案，对良好培训效果的产生充满着信心，他盼望着这些计划早日得到上级的批准，自己就可以施展特长、大干一场了。
不过Alice似乎对这些计划并不十分满意，严格地说，由于向集团承诺了太多的任务和目标，A lic e已经忙得有些不可开交了，实际上并没有多少时间可以用来细细思考或和樊强讨论他的想法。但有一点她不会忘记，就是自己是总监，人力资源部门的事必须有自己的点头才能进行下去，否则她将难以控制工作的质量。
因为没有机会听取樊强的设计思路和想法，她只能似是而非地浏览樊强的计划，结果就是不断要求樊强修改补充并告诉他：自己觉得他的计划还不够详细，不能满足集团的要求。当樊强问起“那您能否给我几条关键性的指标让我在修改时可以对比参照，或者告诉我您觉得能够满足要求的计划究竟是什么样的？”时，Alice的回答却是：“你是作为培训专家被请来的，培训应该是你要承担的责任，如果要我来告诉你应该怎么做，那用你还有什么意义呢？”
于是，樊强进退两难，只能挑选自己能够独立掌控的工作先完成再说，比如写一篇论文等……终于出现了本文开头的场景。
这天Alice终于主动请樊强去她办公室面谈了，开门见山的话就是“我跟钱总沟通过了，我认为你在公司这几个月并没有在培训上做出什么业绩和变化，表现不如人意，而且以现在的情况，我作为HRD，更需要一个能够协助我全面处理HR各职能事务的经理，而不是单一培训职能的，我想跟你协商解除合同。当然，我也很看重你在培训上的才能，希望能请你以外部培训师身份和公司继续合作，亲自来上计划中的培训课程。”
樊强感觉到了不平和打击，他平静而严肃地答复道：“我的领导，培训上的很多事情不是我没有做，而是我的行动方案全部在您手上无限期搁置，从未获得明确答复，没有上级的答复，您说当下属的是停下等好还是继续做好？您一定要我走也行，我们先把商务合作的协议谈妥，条件合适签了协议我立刻就办交接，否则的话，我一不违纪、二没不胜任工作，恐怕您也没理由硬跟我协商解除。”
谈话不欢而散，Alice没有达到目的，樊强也对这位上司彻底失望了。两人的对峙没有持续一天就惊动了董事总经理，他把二人一起叫到办公室，让两人分别说出自己的想法，樊强把上交的工作迟迟得不到答复的困惑又说了一遍，Alice仍然坚持说：培训经理当然应该交出令上级满意的计划，如果不满意，当然要重做。钱总用坚定的目光看着Alice说：“上级要求下属做事必须要告诉他评价结果的标准，如果实在提不出，也可以让下属自己提出一些标准供你参考，但也必须及时给予回复确定，否则下属怎么做事那？”
这是笔者最近帮助客户公司的钱总处理的一个内部冲突案例，结局就是樊强的培训工作今后直接向钱总报告，Alice继续主管其他HR职能，钱总专门安排时间与樊强研究了培训计划并明确了实施标准，他告诉樊强：我已经为你解决了沟通中的问题，如果你还不能如期达成我跟你的约定，就只能说明你不适合这个职位了。
引用这个案例的目的不是要教人怎么对付他们的上司，而是想告诉每位当上司的，如何领导能力很强的下属。
世界上顶级的心理学家丹尼尔。戈尔曼、大卫。麦克利兰和著名的咨询公司Hay McBer都曾对领导力有过深入的研究，并发现了6种不同的领导力风格（相关内容曾在本刊发表，不再赘述），适用于本案例中下属的应该就是民主、关系、教练三种类型的风格。
作为长期在同一公司同一职位任职的经理人，Alic e很难有机会磨练不同的领导力风格，同事间长期磨合形成的沟通模式更助长了单一领导风格的固化，如果您有机会亲历事件始末，您将有机会从Alice的外表装扮、发型、肢体动作等各方面发现其沟通的特征——专制而谨小慎微，欲展示权威又信心不足。她在谈论重要或复杂问题时，手部的动作显得僵硬不自然，有时甚至有些不明显的颤抖，这是内心缺少足够信息和知识支持的表现，也可以印证为什么Alice总是会对樊强的意见给不出明确的意见和建议。
想要“Hold”住像樊强这样一个已经凭个人能力在职业“江湖”上积累了一些地位的下属来说，上司只有两种选择：在同样的江湖里有着更高的地位，或者跟他要一个承诺，然后让他自己去做到。
在前一种情况下下属会因为敬仰和崇拜而自觉追随模仿，努力把你的要求做到最好，很多财经名人、媒体红人经营的公司里基本都有这样的情况（当然，他们也会有其他方面的管理困惑，但至少不会因为下属不服而遭遇Alice这样的尴尬），后一种情况则可以说是更智慧有效的领导，让下属自己给自己画一个圈，然后高高兴兴跳进去，用后效契约（预期的获益）引导圈子的大小，要相信真正有能力的下属不会甘于画一个和其自信程度不符的小圈，而且跳进圈子的下属还会非常感激你，不是因为被下了套，而是因为他有机会履行自己的承诺，展现能力和争取机会。
作为新来的空降兵，Alice很想要向上司证明：自己领导下的培训职能可以让他们看到学员呈现出来的实践应用案例。其实这些细节对樊强而言始终了然于胸，而且计划里也都有涉及，但只有在实际的培训结果转化过程中才能真正显现，无法事先就确定好案例的内容和数量，即使没有案例呈现的地方，也并非全无收获，专业的培训管理者正可借此证明哪里确实没有问题或者哪里的问题大到一次培训不足以解决的程度。
Alice如果担心自己无法向上司报告清楚，完全可以完全把事情交给樊强，安排比自己更能干的下属向自己的老板做汇报会有三大好处：一是自己可以省下时间和精力考虑更多更重要的事，二是比自己来更可能获得认可，三是有很大的回旋余地，汇报得好是自己用人有方还很大度，汇报得不好也是下属的责任，说一句“回去再修改完善”就又赢得了时间，下属也不会有任何想法，因为确实是自己没抓住机会。
这是强势的Alice想不到的，如果她看到这段话而又不知反思的话，也许下次就会逼下属照她准备的稿子去讲，那样无疑是更大矛盾的导火线。
领导者的难处有两个：首先是选对人，其次是用对路。盛高集团在选择Alice之前就应该测试她对领导高能力或其他特征下属的反应和想法，如果她把关注的重点放在如何使全体下属按照统一模式接受指令，而不是如何利用下属的不同有层次有分工地解决问题，那就说明Alice会倾向于选择具有类似“听话”之类共同特征的人员组成团队，这样的团队将具有无法弥补的缺陷并形成放大效应，即使在另一些方面能力很强。
在用人方面，A l i c e的领导风格一定会令一些人感觉扭曲和不协调，团队就有分裂或丧失效率的可能，如果是那些非关键成员也许还有救，如果感到不适的是关键成员，情况就不妙了。其实，Alice可以利用的力量不止樊强一个，各公司的HR部门全体人员都是其下属，她完全可以把各种职能的工作分派给大家来分担负责，但是虚线报告关系又令她找不着北，她只感觉到樊强是其直接下属，而且似乎不太得力。这再次证明Alice身上明显的专制型单一领导风格，只有这种风格是完全依赖组织架构网络来确立影响力优势的。
当然，一味强调领导者必须调整自己的风格并不公平，樊强也必须学会沟通和协作的法则，但是在这个案例中，他已经做到了，他设计了自己的工作和评价标准并交给上司等候答复，也跟踪追问了结果，不过得不到明确的反馈，那就不是他的问题了。
最后，不得不提的是，Alice完全缺少法律和谈判方面的能力。樊强掌握着3年劳动合同的谈判底线，而Alice却没有任何足以令对方愿意心甘情愿坐下来协商的筹码，唯一的出路是先达成令樊强满意的商业合作条款，显然那是Alice最不愿意看到的，何况谈判一旦失利，巨额的经济补偿将由公司承担，这更是高层不愿意看到的。
各种因素令Alice在想要利用权力做出某种改变的时候暂时折戟，她告诉我们：领导力不是在培训的时候流行的传说，那是一种实实在在的能力。
