吉宁博士观点
锐捷网络员工企业培训与发展中心锐捷网络成长的八年，正是网络通信市场风云变幻的八年。在这八年里，不少拥有雄厚实力的知名企业也曾踌躇满志地加入到网络行业的竞争中，但是最后又悄无声息地退出了。锐捷网络正是在这样的环境中，跃升为网络设备的民族第一品牌，跻身中国网络市场三大供应商之列。
企业的成功离不开人才的积累。八年来，锐捷网络每年吸收并培养了大量的人才。公司并没有因为培养员工占用大量资源而影响经营业绩，这都得益于公司采用的“导师制”人才培养方式。
导师制在锐捷网络经过了一个不断完善的过程。在最初的阶段，锐捷网络尝试性地实施“导师制”，对新入司的员工进行“一对一”的培训。具体做法是给每一位新员工指定一位优秀的老员工作为导师，对他们的工作及素质提高进行指导和关注。这样，锐捷网络由大众式的培训转为点对点、个性化的培训，把培训作为一种员工激励的重要手段，真正帮助员工提升技能水平，使他们可以迅速成长，独立工作。
在导师制施行了一年之后，分析数据表明新员工的自学能力、业务能力提升速度、技能掌握水平及综合素质都都明显优于往年的新员工。例如客户支援部招来的应届毕业生，他们在加入公司之前对网络知识只有一些基本的概念，对交换机、路由器都很陌生。锐捷网络的导师会为他们量身定制网络知识体系课程，安排试验环境，由导师对应届生实验环境和实践学习进行安排和指导，对技术点进行案例分析。由此，客户支援部的应届毕业生进步迅速，很快便适应了工作岗位。第一次尝试导师制这种培养方式就取得了如此明显的效果，让公司对导师制信心百倍。
但同时，公司发现了一些问题。主要表现为：新员工在转正时，业务水平参差不齐，部分员工的综合素质提升速度较慢；在转正考试和年度考核中，有个别新员工无法达标。仔细分析发现，是由于没有统一的学习和培养方案及标准，导师只是根据个人的喜好来对新员工进行指导。有些新员工身上被打上了导师的个人烙印，个别员工的工作风格完全就是导师的翻版。而有的导师没有辅导员工的经验，把过多的精力都投入到在培训新员工上，虽然全心全意，但效率不高。
公司分析后，在次年的导师制方案中，将新员工按工作职能分类，根据不同的岗位，由TDC（Training & Development Centre，员工培训与发展中心）及各用人部门共同制定统一的导师制模版和学习指导书，供导师和新员工参考使用。在导师对新员工实施指导培养的过程中，定期向TDC提供培养进度和成效的数据反馈，由TDC对进程进行统一管理。
在TDC的统一管理下，对数据进行及时的分析和反馈，各位导师也在TDC的不断指导下，更高效地培养新人。在采用了这种方式后，当年入职的新员工的成长速度进一步加快，转正考试时，新员工的业务水平和综合素质考核全部达标。
通过数据分析，锐捷网络发现培训部门的统一管理，使得岗位业务的反馈不够深入和全面，无法对导师制实践过程中的特殊情况进行微调及应急处理。同时，TDC每季度对导师制的培养数据进行一次分析、总结，并根据结果进行考核，但由于时间跨度较大，因而时效性不强。由于培训部门是非业务部门，对业务数据的反馈无法达到专业水准，就无法及时修正学习指导方案，每次发现问题后，还得再转手给业务部门。
为此，锐捷网络对导师制方案进行了优化，确认了管理责任，并增加了监督部门。其中，直接上级和部门主管定义为管理责任人，直接对导师方案的进程进行监控，分析数据并发现问题，随时将问题反馈给导师和新员工，同时提交给TDC备案；原先的管理部门TDC调整为监督部门，监控方案实施过程的所有环节。公司高管层对导师制非常重视，提出细化学习指导书，并协同培训部门确认学习指导书内容。在新的指导书中，加大了对综合素质的考核力度，提高了可操作性，明确了考核KPI（Key Performance Indicator，核心成果指标）及各个协作部门职责的内容。
同时，公司对导师的选定也有了更高的要求。在导师的选取上，强调评选出具有实战经验，且有成功案例的员工担任导师。选择导师除了需要有较高的技能水平以外，还有其他软件方面的要求：企业文化的化身、高效的沟通能力、良好的管理技巧。另外，担任导师者可获得相应的教导津贴及福利，以示激励。优秀的导师则可以获得绩效加分，更可以在未来晋升中被优先考虑。
今天锐捷网络的导师制已经发展到一个相对成熟的阶段。在整个过程中，公司总结、归纳出了以下几点行之有效的策略：
对新员工进行统一、全面的评价。“全面”是从不同层面对新员工进行考察，“统一”是公司对新员工的评价给出一致的考核标准。锐捷网络通过转正考试对员工进行综合能力的评价。这种定期的标准化考核，从文化融合、岗位技能、职业素养等方面全方位地评价员工对现任岗位的胜任能力；借助岗位资格认证、技术比武、模拟演练等方式对员工的专业技能进行评定；通过“员工积分计划”衡量员工对公司的贡献度等。这些考核的综合结果直接影响到新员工的绩效考核和岗位评定，确保新员工的全面成长。
建立开放的反馈机制。如果说导师制是一艘帆船，新员工乘上这艘帆船，如何保证他们能顺利抵达目的地？锐捷网络认为，多个护航手的保驾护航是必不可少的。这些护航手由部门主管、公司领导、专业的培训部门负责人等担任。他们在为导师制护航的过程中分工不同，随时计算现在的航线和目标航线的差距，并帮助帆船及时调整航线，让帆船始终载着新员工朝目标方向顺利航行。
为导师制建立多个交流平台。护航手可以保证帆船按照既定航线准确地抵达目的地，但如何确保帆船以最快的速度航行，就需要参照其他帆船上的新员工。锐捷网络人员分布在全国各个省市及海外办事处，面对面的交流非常有限，电话沟通也只能是一对一的交流。在这样的情况下，锐捷网络为了确保所有的新员工都可以清晰地看到其他新员工的航行过程，为每一批新员工创建新员工论坛。新员工可以在此互相交流导师的安排、工作的进展、学习的进展情况甚至是生活状态。同时在锐捷网络的内刊上为导师制设立了专栏“一路有你”，为新员工和导师们提供一个面向全公司的展示平台。这些完全开放式的交流平台，时刻让新员工保持一种竞争意识，最终按时抵达目的地。
给导师授权。在把新员工交给导师后就不闻不问的时代里，导师本身的成长也是非常缓慢的，仅仅相当于一个业务骨干传授业务经验，并没有任何有意识的管理实践。锐捷网络采取了授权给导师的方式，让导师拥有更多的管理责任，这样就提高了导师的积极性，同时也为公司培养了大批的管理者。授权的范围从工作安排到业务指导，再到绩效考核。导师在授予的权力里尝试着进行管理，实践管理技巧。同时因为授权，导师对新员工的成长全面负责，让导师制从业务传递进入到人才培养的高效循环中。
