吉宁博士观点
瑞达是一家从事农产品进出口的贸易公司，以出口新鲜水果、蔬菜为主，公司大部分的精力倾注在外部业务上，对公司内部企业管理关注很少；员工在工作上各自为政，缺少沟通，出现问题互相推诿，导致部门工作效率低下，客户服务质量粗糙，新来同事难以融入。
A员工于2005年加入瑞达，负责公司船务工作，该员工工作积极、认真，学历能力强、主动性强，能很好地完成本职工作；但由于个性要强、心直口快，部门负责人认为其工作方式存在问题，不服从领导，因此逐渐对该员工进行了“冷处理”；A员工也渐渐觉得自己努力付出换来的是不认可，于是提出离职；
为保证工作正常开展，部门负责人向人力资源部申请外聘船务，经过招聘、面试，2009年1月，B员工通过面试进入公司试用，试用期三个月，由A员工进行工作引导、评估；从试用评估结果显示，B员工每月考核分数都在80分以上，工作能力符合岗位要求，然而在转正评估时，部门提出：B员工缺少沟通，工作能力达不到要求，无法满足工作需求，建议辞退；人力资源部综合考虑试用期评估结果及无人接替的现状与部门负责人沟通，决定予以转正但不做薪资调整，以观后效；2009年6月份，公司业务进入旺季，随着工作量、工作压力加大，B员工的工作缺陷开始彻底暴露，，导致无法正常开展工作，部门再次申请辞退B员工，无奈之下人力资源部安排辞退员工并给予了一定的补偿；后员工离职后以公司未提供加班费提出诉讼，后法院因员工举证，最终判定公司需支付员工加班费；
随着B员工的离职，又开始进行船务的招聘，至2010年6月，公司人力资源部共筛选出近100多份简历，面试30个人，先后4人在该岗位任职，每人任职时间在3-6个月不等，但最终均未留下，其中三人以“能力达不要工作要求”辞退，1人觉得做船务时间太长，无发展空间，自行离职；现部门又申请紧急招聘船务员两名
请从人力资源管理的角度分析该案例
1、该公司是一个典型的业务导向型公司，人员架构不清晰，工作分工不明确；管理者一心赴在业务，缺乏管理意识；员工团队意识涣散，主动意识薄弱，缺少分享机制，员工彼此缺少沟通，出现问题互相推脱；
改善措施：公司管理者应先理清组织架构，明确分工，建立个人绩效与团队绩效相结合的考核机制，提高员工个人的责任心及团队意识；
公司管理人员提高管理意识，学会选人、驭人、育人、留人，对员工进行人性化管理、关怀
2、A员工工作能力出色，但因与部门负责人在工作风格方面不融洽，导致最终选择离职；
作为公司管理者：在驭人、育人、留人方面做得不够；作为一合格的管理者，不仅业务能力出色，更重要是团队建设，要注重关心、培养下属员工，量才施用，因人而用，最大限度发挥下属的价值，做到能岗匹配；而不能以领导者个人喜好来决定员工的去留；
作为一名员工：应该积极学习融入团队，学会沟通，学会分享，主动、适当承担额外工作，在不损害公司利益的情况下服从领导安排
3、B员工在船务岗位三个月的试用结果均显示其工作能力符合船务岗位要求，但转正时却提出不符合；说明了用人部门在培养、评估新员工方面存在如下的问题：
A，部门对试用考核目的不明确，试用考评人员不专业，未对试用人员进行客观的评价；
B、船务岗位工作职责、所需技能不明确，缺少标准化的、书面的工作指引和专门的技能培训，仅仅是在实际工作中进不规范的指导，以实际工作中表现出一次、几次工作结果作为评判标准才最终导致试用评估优秀、转正测评不合格；
C、部门按排拟离职员工做为新员工工作引导人，本来就是一种错误，同时说明了公司缺乏后备人员培养机制；
D、部门领导对试用员工的试用情况关注太少，工作引导人与试用期员工沟通太少，导致员工并不清楚自己的缺陷，
4、人力资源部接到部门辞退申请后，并未反思B员工为什么试用期合格，而转正不合格的原因，实际工作能力与岗位所需求技能的差距有多在，而是以无人接替为由以转正不加薪的形式勉强留用，最终导致辞退引起劳资纠纷；说明了人力资源部工作还存在诸多漏洞；
试用期管理：人力资源部未将试用期考评的真正目的及重要性与部门进行很好的沟通，导致部门对新员工的试用期管理及试用考核并不重视；
无标准化、客观的试用期评估指标，未对试用期工作引导人如何考评新员工进行培训；
未建立规范的试用期操作流程及异常情况处理机制，从导致遇到需辞退却又无人接替工作的情况下，只能采取案例中不明智的举措；
离职管理：缺乏正确的离职管理意识，未能做好离职沟通，化解员工不良情绪
劳资关系 ：员工在获得了赔偿金的情况下仍对公司提出诉讼，说明员工对公司心存不满，导致此原因出现的原因有两个：缺少良好的沟通机制，缺少人性化的关怀，让员工在工作中产生不满情绪；人力资源部在处理离职时不够人性化，加重了员工的不满
5、人力资源花费大量的时间、精力招聘到如此多的人员，最终以“能力无法达要求”而离职
A、说明了存在如下几个方面的问题：
该岗位岗位职责、任职条件与职位说明书存在较大差距；
缺少该岗位所需技能的培训；
缺少客观的试用评估及评估反馈；
缺乏人性化的关怀
B、所导致的后果：招聘成本巨大，无人可用，工作无法正常开展
C、离职原因“能力无法达到要求”，太过笼统，说明了部门对于员工离职的具体原因也并不明确，只是觉得无法满足工作岗位要求，人力资源部对离职人员的离职面谈未做到位，从而无法找出真正的原因，导致无法对症下药
6、总的来说，瑞达公司在组织架构、工作分工、招聘、培训、试用期管理、离职管理、劳资关系处理方面都存在不规范和不专业，公司应以下几方面进行改善
A、公司管理者应先理清组织架构，明确分工，建立个人绩效与团队绩效相结合的考核机制，、提高员工个人的责任心及团队意识；
B、公司管理人员提高管理意识，学会选人、驭人、育人、留人，对员工进行人性化管理、关怀，注意后备人才的培养
C、重新进行工作分析，明细岗位职责和任职条件
D、建立科学的招聘、甄选手段，减少主观臆断；
E、建立规范的试用、转正流程和评价体系，加强工作引导人培训，建立工作引导人奖励机制，确保试用考核工作客观、公正；
F、注重员工试用期培训，根据不同岗位制定个性化的培训课程，加快员工掌握本岗位技能并融入团队
G、完善离职管理规章制度，加大离职防范，做好离职交接，善待离职员工
H、如何建立良好的劳资关系，建立劳资应急预案，及时化解员工矛盾，疏通员工情绪；建立科学的薪酬管理福利机制；实行人性化的管理；建立良好的沟通机制。
