吉宁博士观点
上海奔腾企业（集团）有限公司10月20日宣布，奔腾集团属下厨房电器业务股权全部转让给飞利浦电子公司（以下简称飞利浦）的项目已获得国家相关部委审批通过，相关并购交割已于2011年10月19日完成。奔腾出售厨房电器业务，我们在感叹又一个民族品牌外嫁“外资”同时，也回顾奔腾电器的发展道路，以及寻求奔腾销售出售部分业务给飞利浦的商业逻辑。回顾奔腾电器发展历程，我们把奔腾分为三个阶段，即经营商品、经营实业、经营资产三个阶段。奔腾出售厨房电器业务，标志公司进入了资产经营时代：奔腾集团通过资产的买卖，获得更有高质量的成长，公司更关注价值的增长。
上海奔腾企业（集团）有限公司（以下简称奔腾集团）10月20日宣布，奔腾集团属下厨房电器业务股权全部转让给飞利浦电子公司（以下简称飞利浦）的项目已获得国家相关部委审批通过，相关并购交割已于2011年10月19日完成。
奔腾集团此次出售的是电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶、饮水净水设备等相关厨房电器业务，不涉及奔腾剃须刀、电吹风、挂烫机等个人护理、家居生活类产品业务。并购项目完成后，奔腾集团将与飞利浦共同拥有“POVOS奔腾”品牌，各自在经营范围内运营相对应业务。
此前有报道称，收购资金约为25亿元。
在业界，奔腾电器被广泛评价为“黑马”。资料显示，奔腾电器主营生活类和个人护理类小家电，曾是美的空调代理商及供应商，做过美的、格力等小家电产品的OEM制造商。2003年底，奔腾电器创造自主品牌“奔腾”，业绩开始快速增长，2004年当年实现销售额1亿元，2005年4亿元， 2010年实现销售额10亿元。经十余年快速发展，奔腾电器现已发展成为国内知名的专业小家电品牌运营商。产品包括以电磁炉、电饭煲、饮水机为主的系列厨房小家电产品和以剃须刀、电吹风为主的系列个人护理产品。
奔腾出售厨房电器业务，我们在感叹又一个民族品牌改姓“外资”同时，也回顾奔腾电器的发展道路，以及寻求奔腾出售部分业务给飞利浦的商业逻辑。
回顾奔腾电器发展历程，我们把奔腾分为三个阶段，即经营商品、经营实业、经营资产三个阶段。
奔腾品牌由温商刘建国先生创立。1987年，刘建国在县城粮食局辞职后拿着9000元南下广东，做起倒腾电器的生意。刚开始是做收录机的小生意，后来转做销售彩电业务，没多久，就将自己经营的个体小商店发展成为当地最大的彩电经销点。
随着市场的变化，刘建国感到彩电业的利润越来越薄，生意越来越不好做，他决定调整业务。当时，他看到空调业有很好的发展潜力，于是就决定将其他业务砍掉，集中力量做制冷行业的代理。经过与多家空调企业进行接触比较之后，刘建国选择了“美的”，他创办了瑞安长江家电有限公司，专门从事美的空调的代理贸易业务。
在做美的空调浙南地区总代理的第一年，奔腾就将美的空调由原来每年五百多万的销售额做到了五六千万。之后的三四年中，奔腾的代理业务发展的越来越好，已成为浙南地区空调销售的龙头，年销售额达到了一个多亿。
溢海投资顾问：在上个世纪八十年代中期，家电开始大规模进入普通家庭。代理家电产品，使刘建国赚了人生的第一桶金。除此之外，刘建国发挥了他的商业敏锐性，积累了丰富的渠道建设与管理经验。这一段经历，不仅为奔腾电器的实业发展积累了资金实力，更奠定了能力基础。
这一时期掀起的一股“下海”潮，造就一批像刘建国这样的企业家。“胆大、脑瓜子灵活、门路多”是对当时这些倒腾商品“下海人”的写照。
刘建国于1997年，成立了“瑞安长江空调配件厂”，专为“美的”供应空调连接管等配件，这标志奔腾电器正式进入实业领域。随着企业的发展，仅仅只是为“美的”进行单一的零部件配套已经不能满足奔腾的发展需要。于是，奔腾开始尝试着为“美的”进行贴牌生产。2000年9月，将“瑞安长江家电有限公司”和“瑞安长江空调配件厂”进行合并，组建了“浙江长江电子工业有限公司”，同年与“美的集团”签署ODM合作协议，标志奔腾正式进入家电终端产品领域。
当奔腾的资本积累、研发队伍、销售渠道都具有一定规模和实力的时候，刘建国认识到无论是代理贸易，还是做ODM配套都是在为别人的品牌服务，而自己始终没有自己的品牌，此时奔腾开始考虑要打响自己的品牌，走自己的路。
2002年1月，刘建国成立了“上海奔腾实业有限公司”，2003 年10月，正式启动“奔腾”品牌，生产电磁炉、浴霸、加湿器、吸油烟机、豆浆机五大系列产品，同时在上海、浙江、江苏、河南、湖北等地上市。2004年1月，成功组建成立了“上海奔腾企业集团”，同时成立了“上海奔腾企业（集团）有限公司”、“浙江奔腾电器股份有限公司”和“温州奔腾电器有限公司”。
伴随公司的发展，奔腾电器的产品线越来越丰富，出售厨房电器业务给飞利浦前，公司已形成了厨房电器、个人护理以及家居生活类三大产品线，另外还进入了电工产品行业。业绩也逐年快速增长，2004年当年实现销售额1亿元，2005年4亿元， 2010年实现销售额10亿元。
这一阶段，我们把奔腾电器的发展归纳为“三次转型，三项能力”
第一次转型：由贸易切入到生产领域。或者是刘建国认识到即使贸易做得再大，但仅是一个渠道，受上游厂商控制；或者是刘建国受美的集团当时发展的势头所影响，刘建国并没有选择国美、苏宁这样的发展方式，继续扩大他的家电销售版图，而是选择向上游行业进发这一发展路径。选择配件生产，与大生产商关联上，既可保证有足够的订单，确保企业生存下来，又可学习到他们的生产管理、质量管理。这是最为快捷和安全的途径。
第二次转型：由零部件生产转整机贴牌制造。这一过程是第一次转型的延续，来得很自然。凭借着家电零部件的制造经验，奔腾电器成为了小家电行业一线品牌美的、格力等企业的OEM制造商。
第三次转型：由贴牌生产转为自主品牌发展。这一阶段，是最为容易产生转型失败的过程。市场上已有很大的竞争对手，而自己的品牌还没起来，稍有不慎，就会被市场封杀。然而，奔腾电器的“三项能力”，带领奔腾顺利闯关，并使公司高速增长。
品牌塑造能力：2004年以后，为了配合自有品牌小家电的推广，公司精心设计了富有内涵的广告，如在央视五台播放的形象广告，电磁炉广告等，塑造了奔腾品牌形象新价值，给消费者留下的很深的印象。
渠道建设与管理能力：刘建国是做渠道起家的，深知渠道经营之道。奔腾电器采用“阵地战”策略：奔腾小家电开始不在全国铺开，而是选择浙江等优势区域，集中力量推广产品，使公司产品在目标区域获得与一线品牌相差不远的销售业绩。建立“典型”后，再来带动全国其他区域的发展。这一策略使奔腾电器很快就在小家电行业站稳了脚跟，销售额快速攀升。
市场洞察能力：近十年是中国小家电发展的黄金十年，造就了九阳、苏泊尔等一批品牌。美的等原先的一批大家电制造商，也在小家电领域也取得瞩目的成就。奔腾2002年做家电，从小家电起步，不仅避开了外资小家电品牌和国内著名大家电品牌商的前后夹击，还洞察市场先机，准确踏准小家电市场热点步伐： 2004年到2006年，是电磁炉的发展年，2007到2009年，是电压力煲爆发年，都被奔腾电器准确无误地把握住。
三项能力助力奔腾转型，公司实现高质量的成长。
2010年末奔腾集团再次谋变，成立了奔腾电器(上海)有限公司，和奔腾电工、水处理科技以及2010年收购的高尔夫品牌HONMA，一起构成了奔腾集团的四大业务板块。各子公司分权独立，奔腾集团设置一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，资金统一管理。
2011年上半年，就传出了飞利浦收购奔腾电器的消息，7月份，飞利浦正式宣布收购奔腾电器部分业务，10月19日，双方确认完成了收购交割。
对于奔腾集团此次出售电饭煲、电磁炉、电压力锅、电水壶、饮水净水设备等相关厨房电器业务，媒体解读为“小家电领域近年来竞争激烈，面对美的、九阳和苏泊尔等品牌的强势竞争，奔腾电器的成长空间受到限制，现在高价卖出去，不失为一个明智的选择。”但溢海投资顾问从企业成长轨迹来看，刘建国出售这部分资产，不仅符合企业成长规律，更可看出刘建国个人的深谋远虑。也就是这一标志性的时间，把奔腾带进了资产经营时代：公司通过资产的买卖，获得更有高质量的成长，公司更关注价值的增长。
由此联想到八年前的一个更令人关注的民族品牌收购事件。2003年12月，欧莱雅集团在北京宣布收购“小护士”。“小护士”是当时国内品牌化妆品行业的一个标杆，在中国市场已经差不多达到了100%的知名度，品牌质量非常好。当时的“小护士”掌门人李志达在“小护士”高峰时期，卖出了公司所有的股份，并接受欧莱雅“一定的期限之内不要介入到化妆品行业”的条件，专注于运作投资业务。目前他所执掌的公司产业涉及快速消费品、餐饮、旅游、医药、商业地产、工程机械和文化传媒领域。
希望奔腾集团公司也能在资产经营的路上走得更远。
奔腾集团已进入了资产经营阶段，公司面临最大的挑战是公司总部价值创造方式的变化。以前奔腾集团是通过研发、营销策划、采购、渠道管理等职能管理，为各下属业务公司提供高水平的管理能力，以及通过对市场发展的认识与把握来改进下属公司的经营水平。进入资产经营阶段，公司的核心能力转为产业规划、投资监控、并购整合与退出等，对总部的资产与能力的进行有机组合进入新的业务领域为公司首要任务。这对公司的能力提出了新的挑战。
另一问题，是与飞利浦共用“POVOS奔腾”品牌的问题。尽管不能预测未来一段时间奔腾集团是否把剃须刀、电吹风、挂烫机等个人护理、家居生活类产品业务出售，但是并购项目完成后，奔腾集团将与飞利浦共同拥有“POVOS奔腾”品牌，各自在经营范围内运营相对应业务，将为“POVOS奔腾”品牌带来更多不确定因素，毕竟，奔腾集团与飞利浦小家电面向同一层次的消费者，如何继续发展这一品牌，双方想法与实际投入并不能保持一致。
