吉宁博士观点
秉持“better together”的理念，贝卡尔特将公平、透明和多渠道沟通作为支撑企业文化持续发展的有力保障，并以此实现了这家百年企业在中国市场的快速成长。
贝卡尔特以公平一致的态度崇尚和谐平等的企业文化策划。这种文化凭借有效的团队合作和员工激励取得职业的成功。“同心同行，卓越共赢”是贝卡尔特的核心理念。这一独特的合作模式使其员工拥有了一份企业社会责任感，致力于公司有效益的可持续增长，从而带来真正持久的“卓尔不群”。
数据及基本信息
所在行业：制造业
中国员工人数：10000人
全球员工人数：25000人
公司愿景：有效益的可持续增长
“办公室窗子越大，职位越高”，这条职场人默认的潜规则在贝卡尔特却行不通。去年，这家有着130年历史的比利时家族企业，为自己的亚洲区总部选择了更漂亮的办公室。新写字楼可以鸟瞰上海长风公园，而能更好欣赏园林湖景的却是公司75％的普通员工，所有管理者，包括亚洲区总裁马国运自己在内，办公室全部靠墙。
采光不如员工的细节可以反应出贝卡尔特奉行的平等文化，比利时人马国运对公平的理解并非座次安排这样简单，在他看来，公平并不等同于“一刀切”，更多的细节安排是和责任相关的。马国运给出的理由是，管理层有1/3的时间会出差或者进行各种会议，在办公室的时间远远少于普通员工，日光对他们来说就不会显得那么重要。但在这个计划推出时，并不是所有管理者都可以理解这种“平等”。
“他们虽然没有特别强烈的反应，但总会有一些质疑，作为人力资源出身的我来说，最重要的是在执行各种政策之前，和大家进行更好的沟通，让员工了解并理解做事的目的，这样在贯彻的时候就会顺畅很多。我们希望在公司中创造更加公平的企业文化，而公平是在透明的基础上进行的。”马国运表示。
2003年，马国运以企业培训师吉宁博士的角色被贝卡尔特聘用。2008年末，公司的首席执行官希望有着20余年HR经验的他担任亚洲区总裁，全面负责这个最具活力市场的业务发展。面对亚洲市场的高速成长，此次任用表现出总部对亚洲市场的信心，也表现出其人才发展的理念，即：将人放在业务战略发展的前端。“虽然此前的20年，我都在国际性的大企业工作，但当我首次加盟贝卡尔特时，公司着重强调的‘以人为本’依然让我印象深刻。”马国运表示。良好的企业文化由来已久， 在贝卡尔特，公司注重倡导家庭般的工作氛围。2002年底，到公司刚满一个月的冯皓就得到了老板的加薪。事后，他才了解到，公司有年末加薪的传统。这让刚刚进入公司的冯皓深刻感受到了公司对他的关怀。“钱不多，可以让你每天多喝杯啤酒”，想起当时老板对他说的话，如今已经担任不锈钢技术亚洲区总经理的冯皓依然会充满感动。
冯皓的感动不仅仅因为加薪。贝卡尔特尤其强调工作和生活的平衡。2004年，在比利时开会的冯皓突然获知太太由于妊娠反应过大而住进了医院，老板立刻要求冯皓回家照顾太太，并帮助他取消了之后的相关会议。
贝卡尔特的“以人为本”不仅仅面对绩效优秀的管理者。公司每年都会举办家庭日，让员工携家属参加HR部门精心准备的活动，例如到郊外公园远足，从而增进员工与家属，以及公司间的感情。在贝卡尔特（山东）钢帘线有限公司，考虑到夏季较高的车间温度，公司出资几万元，为员工购买了各种茶饮料和盐汽水。为抵抗冬季严寒，贝卡尔特的员工宿舍全部铺设了地暖，同时开通了宽带网络，开设了员工活动室，为员工提供电视、象棋、乒乓球等休闲娱乐设施。
对于一家制造型企业来说，真正关怀一线员工，才能实现并创造更高的向心力。在经济危机席卷全球的2008年，公司做出了“尽可能保留所有员工”的承诺，并在那段时间，为员工提供了丰富的培训课程，以提高员工的专业知识和技术水平。如今，贝卡尔特员工的主动离职率只有7％，远远低于同类企业的平均水平。
良好的企业文化带动了业务的快速发展，在马国运带领亚洲团队的两年中，财务报表也足够漂亮。作为从生产刺铁丝围栏的小作坊，到如今在先进金属变形技术和先进材料和镀膜技术领域的世界领军企业，贝卡尔特在全球市场中寻找到了自己的发展空间。
回顾过往的5～10年，贝卡尔特中国实现了20％～25％的稳健成长，今年的三季度和去年同期相比，中国业务增长了40％。
马国运表示，“目前全球有40％的轮胎产于中国，面对巨大的市场潜力，贝卡尔特要努力抓住发展机遇，迎接新一轮的业务增长。”面对中国市场中激烈的竞争和挑战，贝卡尔特期望用良好的企业文化，倾听员工需求，提升员工归属感，在市场上持续胜出。
马国运表示，“公司可以做到百年企业，其一是由于持续的创新，第二就是公司强调的共赢文化，公司和客户、供应商建立起良好的合作伙伴关系，可以不断了解上下游的业务需求，实现合作共赢。”供应商以及客户的业务共赢首先是员工来实现的。因此，公司非常重视员工的培训和发展，而要实现创新也需要不断对员工进行新的技术和技能的培训。这些对员工来说，也让他们有了更好的职业发展以及晋升机会。
在贝卡尔特， 每个人都清楚了解“better together”，即“同心同行，卓越共赢”的企业价值观，这也被公司看作企业长远发展的最有力保障。就员工发展来看，贝卡尔特颇为重视新员工的入职培训。所有业务部门和职能部门的高层管理者都要亲自到场，介绍自己部门的情况。
贝卡尔特亚洲区财务总监李明霞上任的第一天，发现自己的办公用品早已准备妥当，而且办公桌上还摆放了一张写有她名字的欢迎卡片。新员工培训让她在最短的时间内全面了解了公司的组织架构以及在全球和亚太区的发展状况。第二周，李明霞便投入了全新的工作。和以往任职的企业相比，贝卡尔特给了她更多的挑战，而李明霞也对充分授权下的工作充满信心。“对个人的职业发展来说，贝卡尔特给了我更广阔的职业发展空间。”李明霞表示。新员工在融入贝卡尔特后，公司会根据不同岗位的职能要求，为员工定制有针对性的持续培训计划，提高员工的各项技能。作为国际性企业，为了让中国员工可以和海外的同事更好的合作、沟通，公司还为员工提供海外培训的机会。而对于一线操作人员，公司会更多地进行在岗培训，由师傅手把手的进行帮带。员工还能参与各种形式的主题论坛，例如：汽车行业情况分析、专家座谈和案例分享等等。
完备的培训计划，让员工更加明确了自己的职业上升通道。在贝卡尔特亚洲区，只有32位外派人员，中国区所有工厂厂长全部为中国管理者。此外，更具里程碑意义的是，在贝卡尔特的全球25位高层领导中，首次出现了中国人。如今，贝卡尔特钢帘线北亚区总经理张忠已经是全球最高管理层的一员。而冯皓入职8年来，薪资和权限都已经有了全面提升，从加入公司到晋升为事业部经理，他只用了3年时间。他表示，“在贝卡尔特，只要有能力，并刻苦努力就会脱颖而出。”
在马国运看来，这只是一个开始，“我希望未来有一天，亚洲人可以成为贝卡尔特亚洲区的领导者。在贝卡尔特，持什么国家的护照并不重要，真正重要的是你是否了解当地文化，并掌握自身的核心竞争力。”
：很多企业都强调自己以人为本，作为生产制造型企业，你们为什么要尤其强调这一点？
马国运：从企业的角度看，企业的发展和员工的发展息息相关。我们要培训自己的员工，让他们可以有持续创新的动力，更有效的工作，达到公司发展要求。而从员工的职业发展来看，我们对他们的关怀和培养，会增强他们的职业技能，激励其职业晋升，他们对企业的忠诚度也会大大增加。
：此次被选入最佳雇主，你们认为贝卡尔特独到优势是什么？和未获奖企业的差异是什么？
马国运：让我们引以为傲的一点，在于我们和员工的沟通。我们倡导与员工分享企业发展的目标，注重建设畅通有效的沟通渠道。这样可以让员工更具有主人翁意识，从而实现高绩效的工作。
：具体的沟通渠道有哪些？
马国运： 我们的沟通渠道非常多样化。首先，一线员工和直属领导有密切的日常合作和沟通。任何与员工相关的信息，我们首先要确保一线经理可以在第一时间获悉，然后，由一线经理向员工传达。员工还可以通过内网、电子邮件和员工会议等形式及时了解到新信息。另外，公司的人力资源部门在和员工的沟通中，也会发挥相当大的作用，无论是正式的员工大会，还是轻松的培训或者拓展训练，都能让员工充分了解公司的目标、业务发展以及与员工相关的福利情况等等。再一个较大的传播渠道，就是企业传播与对外关系部，他们通过内刊、邮件和网站等形式将总部、中国区的最新动态、新闻与各职能，事业部门的同事以及中国区各工厂的同事们及时分享。
：沟通是双向的，公司管理者如何回应员工疑问？
马国运：我们有很多渠道收集员工意见，在我们的员工会议中，专门有个环节就是收集员工的反馈意见。例如，我们在去年通过第三方公司，在贝卡尔特内部进行了企业文化调研活动，共有8000余人参与了此次活动。这个活动是通过调查问卷的方式进行的，涉及核心价值观、团队精神、公司愿景以及员工向心力等4个方面。我们从中收集到了不少员工所关心的问题。这样的大规模调研活动虽然不能每年进行，但是我们可以通过调研结果，随时进行回顾，持续改进。
：中国对贝卡尔特来说，除了意味着高速成长，还意味着什么？
马国运：贝卡尔特进入中国已经有很多年了，我们进行了大规模的投资，也引入了很多先进技术和管理理念。中国市场的业务发展很快，但是也给我们带来了很大的挑战。其中最关键的是如何找到适合企业发展的员工。如何找到并留住符合企业发展需求的人才，是对HR提出的最大挑战。
：从负责人力资源到负责整个亚太区的业务，你的压力在哪里？
马国运：我的职责范围大了很多，公司的业务是多层次多方面的。在中国，我们已经在8个城市发展了业务，我们需要保持良好的客户关系和社区关系，从而实现我们业务的可持续发展。另外，我们招募了不少新员工，如何让他们更快的融入企业，如何保留高潜力人才。只有将这几方面有机的结合起来，才能在面对激烈的市场竞争时，实现业务的可持续增长。
