吉宁博士观点
3月31日，东航云南分公司从昆明飞往大理等地共18个航班，飞到目的地上空后，又返回昆明，导致乘客大量滞留。18名飞行员集体罢飞，折射出航空业人力资源危机，在业内掀起轩然大波。事实上，沸沸扬扬的3月31日的“罢飞事件”绝非第一例，仅2008年就出现了多次罢飞事件：3月14日，上海航空四十余位机长同时报请病假；3月28日，东星航空11名机长集体“告假”……飞行员罢飞事件是劳资纠纷的一个表现。劳资出现矛盾，飞行员呼吁无效，则以“罢飞”这种极端的方式进行事实上的抗议。除了罢飞，辞职是飞行员“对付”劳资纠纷的另一种方式： 2004年6月，海航控股的中国新华航空公司（国有航空）14名飞行员集体辞职，投奔奥凯航空；7月，东航江苏分公司（国有航空）2名机长辞职；05年4月，厦门航空公司（国有航空）一飞行员辞职；06年11，东航总部与东星航空（民营航空）签订协议，22名飞行员“转会”东星，每人“转会费”210万元；06年海航更是先后有22名飞行员提出辞职……随着民营资本介入民用航空，航空业正逐渐从精英时代向大众化时代过渡。接踵而来的“罢飞门”、“辞职门”成为民用航空业转型所出现的阵痛的突出表现。
大量民营航空公司崛起，使得民航业发展迅速，以每年12%—14%的速度发展。到2010年，需要新增飞行员6500名，而我国目前每年培养飞行员的总数只有600名到800名。所以，现行飞行员数量难以弥补巨大的需求缺口。
然而，短期内储备大量飞行员违背飞行员成长规律。航线不断增加，飞行员数量远远不够。怎么办？很多航空公司没有飞行员的量，只能在质上下功夫，单方面提高飞行员的任务量。与此同时，薪酬并没有与任务量同步，这挫伤了飞行员的工作积极性，从而引发飞行员种种抵制行为。可见，航空业加速发展所引起的人才困境，航空公司面来着空前严重的人力资源危机。如何应对人力资源危机，成为航空公司亟需解决的问题。
危机预防是企业构筑的第一道防线，它需要强有力的危机预防机制：睁开第三只眼睛，时刻关注企业的薄弱环节，企业的薄弱处往往是危机攻入的突破口。
人力资源危机往往是种种矛盾不断积累的结果，我在各种场合演讲一直主张，解决人力资源危机，一定要学会未雨绸缪，一方面要保住自己的领地，避免同行挖墙角，另一方面，要建立“梧桐树”效应，吸引源源不断的“凤凰”。只有这样，才能把潜在的人力资源危机扼杀在摇篮中，这两方面，归根结蒂，就是完善合理有效的人才激励机制。
物以稀为贵。飞行员的稀缺性与不可替代性，决定了飞行员的身价倍增。国内涌现的多加民营航空公司，发展时间短，来不及培训，只能奉行“墙角主义”。他们挖墙角的手段之一就是高薪诱惑——年薪是30万，他们可以给出高达70万甚至上百万的薪资承诺。而有些飞行员尤其是国航的飞行员的薪水，让飞行员频频抱怨，“我们大学和学员生活的经历，不是每位大学生都能承受的。社会上的人认为我们收入如何的高，但你并不知道一个小商贩赚的钱也比一个飞行员拿得多。”所以，航空公司在薪酬上要“大方”些。
其次，提供合适的成长空间。根据马斯诺需要层次理论，人有五大需要——生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。其中，自我实现需要是最高层次的需要，也是促进人发挥潜能的最稳定因素。自我实现需要得到满足的人，往往会自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求，当受到合适的激励时会运用最富有创造性和假设性的技巧，从而尽力实现自我价值的最大化。对于飞行员，除了给他们提供循序渐进的物质激励，还有逐步前进的个人空间。合适的个人发展会大大提高飞行员对公司的忠诚度，这在很大程度上是高薪诱惑所不能动摇的。
最后，实施呵护管理。在不少航空公司，其飞行员的薪水在国内航空公司名列前茅，飞行员也没有晋升的抱怨，但仍有很多飞行员冒着 “终身禁飞”、舆论谴责甚至索高价赔偿的风险，进行“罢飞”、“辞职”，其症结不在薪水，而在管理。
航空业已经逐步向市场化转型，但很多航空公司的市场意识依然薄弱，对公司职员的管理仍然停留在行政性管理模式上：寄希望于先前99年的劳动合同，以天价辞职索赔作为要挟，对员工的行为事实强制式约束；对员工缺乏人文关怀，漠视员工的利益需求，如员工对连飞提出异议时，以“公司需要”搪塞；奖惩不分明，外籍飞行员的工资往往是本土飞行员的两倍，支线航班的飞行待遇远远低于干线的飞行待遇。参与东航集体返航事件的一位飞行员这样抱怨，“干着同样的活，待遇却‘天壤之别’，谁心里都不舒服”。
所以，航空公司管理模式应与市场化接轨，借鉴国际先进的经营模式，注意协调各种资源之间的配置，创造人文关怀浓厚的企业文化，对员工实施人性化管理。
对于很多航空公司，仅有未雨绸缪的意识远远不够。但万变不离其宗，航空公司进行人力资源危机公关也是四个字、两句话。
四个字即“快速”——遇到危机后快速反应，当飞行员出现“罢飞”、“辞职”等异常行为时，应在第一时间内作出回应，组织危机公关小组，启动危机公关方案等：“真诚”——真诚了解危机参与者的要求，对他们的合理需求如薪假作出承诺，使得当事者感受到公司的真诚态度。
两句话，即“积极沟通”与五个“不”。五个“不”指危机发生后，不要拒绝和媒体合作，不要几个声音对外，不要把事情一次性披露出去，不要试图隐瞒事情真相和不要舍不得花钱。航空公司出现人力资源危机，还会给乘客造成伤害，从而影响航空公司甚至整个航空行业的形象和声誉。所以，不要对外做沉默的鸵鸟，积极沟通，告诉公众事实真相。如果对乘客造成伤害，要及时公布赔偿方案，力图平息众怒，挽回公司形象。切忌公司领导对媒体、公众各执一词，在问题比较复杂时，要注意斟酌字句，以给自己留下转身的余地。可惜的是截止到我写这篇文章，东航还在掩盖众所皆知的真相，还在试图用天气原因解释“罢飞”事件。同时，面对旅客索赔，东航没有积极的应对措施。其实，凡是能用钱解决的问题应该都不是问题。
美国一家公司的人力资源部经理评价中国的人才激励机制，“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的机制。”中国航空业出现的人力资源危机，只是各个行业人力资源危机的一个缩影。如何在日益激烈的行业竞争中游刃有余，培养和留住人才首当其冲。但是，需要提醒企业人力资源危机公关者的是，单纯的物质奖励已不是笼络人才的唯一手段，如何创造合适的人才进步阶梯、实施人性化的管理、创造融洽的企业文化策划，如何做到人才激励的“多”管齐下，是值得每个企业、每个行业思索的问题。
